13 técnicas para convertir tus programadores en un equipo de alto rendimiento
Cómo transformar un grupo de programadores en un equipo de alto rendimiento
En este artículo vamos a estudiar una de las funciones más importantes de un Jefe de Proyecto. Cómo transformar un grupo de jóvenes ingenieros informáticos en un equipo de alto rendimiento.
Ya os adelantamos que no es una tarea sencilla. Cuando incorporas un grupo de juniors, en pocas semanas tu oficina parece la taberna de Piratas del Caribe. Y eso lastra su productividad.
De Marco, en su ensayo de 1.987 ‘Peopleware’, avisa que existen multitud de formas de destruir equipos de alto rendimiento, pero ninguna técnica garantiza el éxito. Ni siquiera las que 13 os presentamos en esta entrada. No te desanimes si no tienes éxito en tus primeros intentos.
Qué son equipos de alto rendimiento
Antes de intentar construir un equipo de alto rendimiento, es importante saber qué son y por qué son más productivos.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo de consultores que trabajan con confianza. Solo eso. No tienen que ser gurús de la programación ni excelentes arquitectos de sistemas. Simplemente tienen que confiar unos en otros.
Confianza y productividad
¿Por qué la confianza incrementa la productividad? Porque cuando hay confianza, puedes tomar riesgos y resolver los problemas de forma creativa. No es lo mismo buscar soluciones que buscar culpables, ¿verdad?
Cuando no existe confianza, nadie se atreve a tomar decisiones y los equipos se ‘esclerotizan’.
Putnam, en su clásico ‘Five Core Metrics’, determina que el ritmo de avance de un proyecto sólo depende del número de buenas ideas que tiene el equipo. El número de horas empleadas es importante para determinar el coste, pero irrelevante para acelerar los desarrollos.
Para incrementar la productividad, tienes que gestionar el talento de tu equipo. Debes conseguir que cada día tengan buenas ideas. Y para eso es necesaria esa confianza que vas a construir.
Cómo identificar equipos de alto rendimiento
Estos son algunos síntomas de que tu equipo comienza a fraguar:
- Están auto organizados. No hace falta que distribuyas las nuevas tareas, siempre hay alguien que las asume.
- No necesitan presión externa. Cada uno sabe cuándo debe hacer un sobreesfuerzo.
- Aparece la Presión Inter Pares (PIP). La exigencia la marcan los compañeros. Tu sólo apartas las trabas burocráticas para que ellos puedan avanzar más rápido.
- Sensación de SWAT. Sienten que son capaces de superar al resto del mercado en alguna faceta de su trabajo.
- La rotación es inferior a la del entorno y se produce fuera de periodos críticos.
- Es divertido ir a trabajar. Te sientes bien los domingos por la tarde.
13 técnicas para construir equipos de alto rendimiento
Vamos con las 13 técnicas que puedes emplear para transformar a tus consultores en un equipo de alto rendimiento. Recuerda, ninguna de ellas garantiza el éxito. Ten paciencia y descubre poco a poco cuáles se adaptan mejor a tu personalidad.
1. Explícales cuál es su misión
No hay nada más descorazonador que programar sin tener claro qué estás haciendo.
Así que dedica todo tu esfuerzo a que los programadores entiendan la especificación. Asegúrate de que tienen acceso a alguien que conoce el problema. Busca la complicidad y el apoyo del cliente o del business analyst. Si usas la metodología SCRUM, asegúrate de que el cliente aporte un Product Owner al squad.
Y avisa a tus programadores de que la especificación cambiará a lo largo del proyecto. Esto les afectará porque, con frecuencia, su esfuerzo de varias semanas terminará en el cubo de la basura.
Tienes que explicarles que esos constantes cambios de funcionalidad son la esencia misma del software. Si fuera posible hacer una especificación cerrada, el desarrollo se haría en Asia y los consultores europeos estarían en paro.
En la literatura sobre ingeniería del software, se insiste en que, con frecuencia, la especificación se construye en esas reuniones informales delante de la máquina del café. Una buena idea es fomentar estos ‘momentos de café’ y asegurarse de que participa todo el equipo.
2. Asegúrate de que disponen de los medios materiales adecuados
Comprueba que tus programadores disponen de los medios adecuados para hacer su trabajo. Es desesperante esperar quince minutos por una compilación. ‘Haz lo que puedas con lo que tienes’ no fomenta el compromiso.
Un chip de memoria cuesta menos de 100 € y obra milagros en la motivación de un consultor.
3. Comprueba que todos los días tienen ocasión de hacer las cosas que les gustan
Este es un problema endémico en nuestro sector.
En muchas ocasiones, los consultores no están haciendo aquello para lo que se los contrató, sino que están usando una tecnología obsoleta para resolver un problema urgente del cliente.
Otras veces tienen la sensación de que sus entornos se están quedando desfasados y hay tecnologías más punteras que deberían estar aprendiendo.
En ambos casos sienten que están ‘perdiendo su tiempo’ o ‘perdiendo oportunidades’. Empiezan a prestar atención a las ofertas de trabajo que reciben y de ahí a su renuncia solo hay unos días.
Tienes que saber si tus consultores están haciendo lo que les gusta, y una buena forma de averiguarlo es preguntarles. Reúnete con cada uno de ellos varias veces al año. Antes de que pidan la baja voluntaria, cambiales de proyecto o reserva una parte de su jornada para que experimenten con nuevas tecnologías.
4. Dales feedback positivo
El feedback positivo es LA HERRAMIENTA para mejorar la motivación. Y además es gratis. Solo tienes que decirles lo que han hecho bien, seguro que hacen cosas increíbles todos los días. Incluso puedes montar una pequeña celebración para dar más énfasis a algún logro del equipo.
Muchos jefes de proyecto pasan de puntillas por los éxitos y solo dan feedback cuando algo sale mal. Es un error de novato. El feedback negativo solo puedes usarlo con los equipos de pruebas de sistemas. ‘Este error se os ha escapado’ es todo el aliciente que necesitan para redoblar sus esfuerzos destructivos.
Las técnicas clásicas del palo y la zanahoria, como el bonus por objetivos, no funcionan en los entornos tecnológicos. Conseguirás que trabajen más horas, pero no que tengan mejores ideas.
5. Preocúpate por su situación personal
Recuerda que tus consultores, por encima de todo, son personas.
El trabajo no es solo una forma de obtener ingresos, cubre también muchas necesidades emocionales. En el ámbito laboral muchos encuentran su familia. sus amigos y su tribu.
Es importante que conozcas la situación de cada uno de ellos y les preguntes con frecuencia por sus parejas, sus hijos o sus seres queridos. Ofréceles consejo si la situación lo requiere, o consuelo si es lo único que puedes darles en ese momento.
6. Anímales a formarse
El ser humano es curioso por naturaleza y tus programadores lo son aún más.
Una buena forma de mejorar su motivación es mediante el aprendizaje. La formación les da seguridad e incrementa su creatividad.
Pídeles que realicen cursos o consigan certificaciones. O reserva una parte de su jornada para que prueben y experimenten con nuevos entornos y aplicaciones.
7. Ten en cuenta sus opiniones
Otra de nuestras necesidades emocionales es influir en las personas que nos rodean.
Así que puedes mejorar el compromiso y la creatividad de tu equipo escuchando sus sugerencias y probando algunas de ellas. O puedes darles un poco de tiempo libre para experimentar y crear prototipos, seguro que algunos se transformarán en valiosas herramientas.
SCRUM utiliza esta idea del empoderamiento y prescinde de los líderes técnicos. Las decisiones de diseño y construcción del sistema las toman los programadores del squad.
Ten cuidado con los procedimientos empresariales, son una forma de decirles ‘tu opinión no cuenta’. Una de tus principales misiones como Jefe de Proyecto es ayudar a tu equipo a superar las trabas burocráticas.
8. Explícales por qué su trabajo es importante para la sociedad
El ser humano es más feliz cuando tiene una misión que dé sentido a su existencia. Esforzarse sin tener un propósito en la vida es como programar sin tener clara la especificación funcional.
No corren buenos tiempos para encontrar una misión vital, toda vez que la religión y la ideología se tambalean en sus pedestales. No es de extrañar que ante este vacío, muchos confundan los fines con los medios y se lancen en busca de la riqueza o la fama.
Aprovecha a tu favor este vacío existencial para mejorar el compromiso de tus consultores. Explícales cómo los servicios de la empresa no son solo un proceso para generar beneficios sino que contribuyen a construir un mundo mejor.
Por usar un ejemplo sencillo, si no hubiera servicios de ciberseguridad, nuestra sociedad colapsaría en 24 horas. Pensad en el impacto para cientos de familias del ataque informático al SEPE. Multiplicadlo por varios millones.
9. Vigila los ‘garbanzos negros‘
El consultor con el rendimiento más bajo fija el estándar de excelencia de todos los demás.
Una de las labores más complejas de un líder es detectar a aquellos cuyo rendimiento es inferior al del resto. Y es difícil porque no existen métricas, cada desarrollo es único y diferente. Así que sólo puedes tener sospechas de que alguno de tus consultores ha bajado los brazos.
Reúnete periódicamente con cada uno de ellos, posiblemente no quieran criticar abiertamente a un compañero, pero leyendo entre líneas encontrarás la información que necesitas.
Uno de los momentos más peligrosos para un equipo de alto rendimiento es la incorporación de un nuevo miembro. ¿Estará a la altura de los demás? ¿Será capaz de construir buenas relaciones con el resto? Si la respuesta es no, tienes un grave problema.
El éxito es un potente catalizador. ¿Quién no quiere estar en un equipo que consigue cosas increíbles? Celebrar los éxitos es una buena forma de motivar a esos ingenieros que han llegado a tu equipo rebotados de otros grupos.
Si nada de lo anterior funciona, debes apartar a esos garbanzos negros del equipo.
10. Fomenta las relaciones de amistad
Como hemos visto en puntos anteriores, el trabajo cubre necesidades emocionales además de las económicas.
Se ha demostrado que la productividad de los programadores crece si en el equipo tienen un buen amigo. Así que fomenta las relaciones de amistad; busca ‘momentos de café’ dentro de la jornada laboral y asegúrate de que participe todo el equipo, invítales a comer a un sitio nuevo, incluso proponles actividades lúdicas como el pádel o el MTB.
O también puedes reservar un poco de su tiempo para que prueben nuevos entornos con algún compañero de su elección.
11. Haz reuniones individuales de seguimiento varias veces al año
Esta es una idea que ya ha aparecido en varios de los puntos anteriores. Con estas reuniones cubres buena parte de tus funciones como jefe de proyecto:
- 3. Puedes averiguar si están haciendo lo que les gusta.
- 5. Te interesas por su situación personal
- 6. Puedes animarles a formarse.
- 7. Es una forma de conocer y tener en cuenta sus opiniones
- 8. Puedes explicarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Puedes descubrir si hay algún ‘garbanzo negro‘ en el equipo.
Pero además de todo eso, tus ingenieros necesitan saber cómo están creciendo.
Dales feedback sobre su crecimiento. Es una poderosa herramienta para construir su compromiso. Cuéntales qué cosas te gustan de su trabajo y explícales hacia donde esperas que avancen.
Las sesiones individuales de seguimiento no tienen coste y no tienen precio.
12. Celebra los éxitos
Otra idea que ha aparecido en varios de los puntos anteriores:
- 1. Estas reuniones informales ayudan a construir la especificación.
- 4. Son una forma de dar reconocimiento y feedback positivo.
- 8. Es un buen momento para recordarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Es una forma de sacar de su apatía a los ‘garbanzos negros‘
- 10. Fomentas las relaciones de amistad
La parte más complicada de celebrar los éxitos es, precisamente, encontrar un éxito. Recuerda que el porcentaje de proyectos que está en una situación delicada es del 80%. Tendrás que decidir que algo de lo que se ha conseguido es extraordinario.
La ceremonia de celebración es muy sencilla, solo tienes que llevar a la oficina algo ‘especial’ como manolitos o palmeritas de Morata y compartirlo con todo tu equipo en algún momento de la jornada laboral. Una mínima inversión económica pero un gran trabajo de liderazgo.
13. Reserva parte de su tiempo para que hagan prototipos o prueben nuevas tecnologías
Otra idea muy interesante que salpica todo el texto. Google lo hace. Amazon lo hace. Los motivos están claros:
- 3. Te aseguras de que parte de su jornada la dediquen a las cosas que realmente les gustan.
- 6. Les animas a formarse y a incrementar sus conocimientos.
- 7. Tienes en cuenta sus opiniones.
- 10. Fomenta las relaciones de amistad.
- 1X. Algunas de esas pruebas de concepto acabarán siendo valiosas herramientas o nuevas fuentes de ingresos.
Puede que te preguntes: ‘si ya vamos fuera de plazo, ¿cómo emplear parte de la jornada en cosas ajenas al proyecto?’.
No te preocupes por el tiempo invertido en este aprendizaje. La mejora de la motivación, el compromiso y la productividad pagarán con creces estas horas de crecimiento personal.
¿Y el dinero?
El único Dios verdadero (Joaquín Sabina, ‘Como te digo una co, te digo la o’).
¿Qué papel juega el dinero en la motivación de los consultores y en la construcción de equipos de alto rendimiento?
El dinero es un problema complejo. Cubre necesidades básicas, pero también es una forma de rankear a los miembros de un equipo. Mas ganas, mas vales.
Con frecuencia los programadores más antiguos te pedirán aumentos de sueldo porque los junior a los que están formando ganan más que ellos. Es otro problema endémico de nuestro sector, sobre todo en épocas de fuerte crecimiento económico.
Pero las mas de las veces, cuando tus consultores te piden un incremento salarial, es porque hay problemas en otras facetas de su trabajo. Y el dinero no compensa hacer cosas que no te gustan, tener un portátil antiguo o que tus compañeros estén desmotivados.
Cuando el dinero no es el problema, el dinero no es la solución.
Bibliografía
Este artículo está basado en los estudios de Gallup recogidos en ’12, the elements of great managing’. Hemos adaptado las conclusiones al mundo de la programación y enriquecido el contenido con nuestra experiencia de 25 años en el sector.
También hemos incorporado algunas referencias de los estudios de Putnam y DeMarco con sus respectivos enlaces.
Es una buena idea leer todos estos libros si quieres crecer como Jefe de Proyecto.
Funciones del líder técnico en la era SCRUM
El líder técnico en la era SCRUM. Las funciones de un rol condenado a desaparecer
El rol de líder técnico es la carrera profesional más deseada por los jóvenes ingenieros informáticos. En este artículo vamos a estudiar su historia, sus vías de crecimiento profesional y cómo se transforman sus funciones con la llegada de SCRUM.
Un poco de historia
El líder técnico es el primer rol de liderazgo que surge en las empresas tecnológicas, junto con el de analista/programador. En los albores de la informática, era el responsable del diseño y la construcción de los sistemas.
Su misión original era extensa; entender las necesidades del cliente, hacer un primer diseño de alto nivel, preparar el diseño de bajo nivel, controlar los costes, determinar el alcance del sistema y, por supuesto, motivar y dirigir al equipo técnico.
Nuestro líder técnico terminó apoyándose en su ayudante, el gestor del proyecto. Un personaje gris al que delegó las aburridas tareas de control económico, interlocución con el cliente y motivación del equipo. Durante los años 80 del pasado siglo, el gestor del proyecto arrebató progresivamente el protagonismo y el reconocimiento al líder técnico y se transformó en el Jefe de Proyecto.
Funciones del líder técnico
El líder técnico mantiene dos de sus funciones originales, el diseño de bajo nivel y la supervisión del trabajo técnico.
El diseño de bajo nivel es su actividad preferida. Recibe del Business Analyst una especificación de alto nivel y la transforma en un conjunto de actividades más simples y detalladas que asigna a los diferentes equipos técnicos.
Brooks, en su clásico ‘The mythical man month’, nos advierte no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar esas especificaciones de bajo nivel. Por eso es tan importante la segunda de sus funciones, el seguimiento de la actividad del equipo técnico. Sin esta supervisión, los analistas y programadores desarrollarían funciones diferentes a las especificadas.
El seguimiento del equipo técnico puede ocupar hasta el ochenta por ciento de su tiempo.
¿Cómo se llega a líder técnico?
Para ser un buen líder técnico necesitas un profundo conocimiento funcional del sistema y de su arquitectura, es decir, qué problema resuelve y cómo están construidos sus módulos. La única forma de adquirir estos conocimientos es participando en la construcción, por lo que el Líder Técnico suele ser uno de los programadores más veteranos.
A este rol se accede con paciencia. Como la permanencia media de un consultor en un proyecto es de 24 meses, en tres o cuatro años serás analista/programador y en otros tres o cuatro probablemente serás el líder técnico.
Crecimiento profesional del líder técnico
Ya eres líder técnico y tu equipo ha desarrollado con éxito varios proyectos. ¿Cuál es el siguiente paso de tu carrera profesional?
La evolución natural es hacia CIO/CTO, el responsable de los sistemas informáticos de la empresa, por tus conocimientos funcionales y tecnológicos.
Si has estado desarrollando un producto, lo mas probable es que acabes siendo el Product Manager. Tu misión será definir el roadmap de los futuros desarrollos.
Siempre puedes crecer hacia posiciones de Business Analyst, por tus conocimiento de las necesidades de los clientes.
Por último puedes crecer hacia Jefe de Proyecto, pero entonces toda tu experiencia anterior será inútil. Necesitarás desarrollar habilidades de motivación y negociación.
La desaparición del Líder Técnico en la era Scrum
La transición a las metodologías ágiles es un proceso complejo.
No basta con agrupar los equipos técnicos en squads y desarrollar en sprints de tres semanas. Es necesario que el cliente se involucre y participe de forma activa en el desarrollo, aportando un product owner al squad.
Y sobre todo es necesario que el cliente entienda que el alcance de los trabajos está abierto. La gran aportación de Scrum es cambiar la definición de éxito de un proyecto. ‘Desarrollar la mejor funcionalidad posible dentro de un plazo y con un presupuesto’.
Con la llegada de las metodologías ágiles, desaparece paulatinamente la figura del Líder Técnico.
No pueden ser el Product Owner, porque sólo el cliente conoce el retorno de inversión de cada desarrollo. Y los squads no necesitan un líder técnico, son los programadores los que deciden la arquitectura de sus módulos.
Con la llegada de SCRUM, el rol de líder técnico está llamado a desaparecer.
¿Cuáles son las verdaderas funciones de un Jefe de Proyecto?
Las desconocidas tareas que debe realizar en realidad un Jefe de Proyecto
Dentro de la ingeniería informática hay un importante desconocimiento sobre las funciones del jefe de proyecto.
Se le atribuye la responsabilidad sobre el «resultado del proyecto», pero esta definición abarca la negociación de la propuesta, el diseño de la solución y el control de la ejecución. No es de extrañar que en ocasiones realicen las tareas del Key Account Manager y del Líder Técnico.
Las funciones de un jefe de proyecto las podemos resumir en tres, de menor a mayor importancia:
Control económico.
¿Cuánto vamos a ingresar por el proyecto? ¿Cuánto llevamos gastado? ¿Qué equipo técnico puedo permitirme y por cuánto tiempo?
El control económico parece una cuestión de sumas y restas; ingresos es lo que facturamos, costes lo que gastamos en licencias, servidores y en las nóminas de nuestros consultores.
La mejor receta para optimizar el coste es que todos los miembros del equipo estén en la misma sala y trabajen en exclusiva para el proyecto. Mucho mejor si ya han trabajado juntos anteriormente. De esta manera, la aparición de vínculos emocionales acelera el proceso de desarrollo.
Otro aspecto a tener en cuenta para el control de costes es el tamaño del equipo. La ley de Brooks establece que Plazo x Esfuerzo (en meses hombre) = Constante. Es más eficiente un grupo pequeño y un plazo de desarrollo mayor. El tamaño óptimo de un equipo es de entre 5 y 9 consultores. Por encima de esa cifra tus costes se multiplicarán.
Control del alcance.
¿Qué funcionalidades vamos a desarrollar? ¿Cuándo lo vamos a hacer? y por encima de todo ¿Cuándo dejamos de trabajar en el proyecto?
El control del alcance es crítico porque las especificaciones son infinitas. Los proyectos informáticos nunca terminan. Para conseguir beneficios, tendremos que finalizar el proyecto cuando todavía quedan muchas actividades por realizar.
Por eso es importante priorizar junto con el cliente las tareas. Las menos importantes podrían no ejecutarse nunca.
Muchos jefes de proyecto, en lugar de priorizar los desarrollos, optan por presionar a sus equipos, exigiéndoles horas extras y plazos imposibles. Es un error de principiantes. La presión destruye los equipos y ralentiza los trabajos.
Gestión de la motivación y las relaciones.
¿Cuál es el estado de ánimo del equipo? ¿Cómo se llevan entre ellos?
La gestión de la motivación y las relaciones es sin duda la función más importante de un jefe de proyecto. Y también la menos conocida.
Después de un macroestudio entre miles de profesionales en USA y Europa, la consultora Gallup determinó que el factor más importante para la productividad es el compromiso de los consultores. Y el 70% de este compromiso es responsabilidad directa de su responsable inmediato. Así que tu capacidad como jefe de proyecto determina el 70% de la productividad de los desarrollos.
Es una responsabilidad abrumadora. Un buen punto para empezar son estas trece técnicas para convertir a tus programadores en un equipo de alto rendimiento.
Quizás también te interese conocer los comportamientos que debes evitar. Los jefes de proyecto tardan de media seis meses en desmotivar a sus nuevos consultores. Esta es la lista de cosas que no debes hacer.
Novanotio Certified
Todos los consultores de novanotio reciben el proceso de mentoring ‘Novanotio Certified’. Esto que has leído es solo una de las sesiones. ¿Habría sido distinta tu carrera profesional si hubieras recibido esta formación?
Te animo a que revises nuestras ofertas y descubras si hay alguna perfecta para ti. Te esperamos para que disfrutes una experiencia novanotio.
Factores del éxito en los proyectos informáticos
Factores del éxito en los proyectos informáticos
¿Cuáles son los principales factores que influyen en el éxito en los proyectos informáticos?
La metodología por si misma no basta para explicar el éxito o el fracaso de los mismos. Hemos participado en muchos proyectos exitosos que no seguían ninguna metodología formal. También en proyectos con fuertes retrasos y sobrecostes gestionados con diferentes metodologías; CMMI, Waterfall, ITIL y también Scrum.
¿Cuáles son entonces los principales factores que influyen en el éxito de un proyecto informático?
Desde nuestra experiencia, y por orden de importancia:
- Experiencia previa en el proyecto. Los proyectos de mantenimiento evolutivo tienen una tasa de éxito muy superior, porque tanto el equipo de desarrollo como el de gestión conocen los requisitos funcionales.
- Tamaño del proyecto. Los proyectos pequeños son más exitosos porque pueden abordarse con un equipo reducido. Esto facilita la coordinación de los participantes y acelera la construcción de los requisitos funcionales.
- Liderazgo. Si el Jefe de Proyecto domina los fundamentos de la gestión de proyectos, no sólo mejora la productividad. Puede cambiar la precepción de éxito o fracaso del mismo.
- Metodología. Los proyectos gestionados con SCRUM tienden a ser más exitosos. Sobre todo porque SCRUM, como los buenos líderes, cambia la definición de éxito de un proyecto.
La experiencia previa y el tamaño del proyecto vienen impuestos por las circunstancias y no podemos gestionarlos.
Sin embargo, liderazgo y metodología son factores clave para el éxito de los proyectos informáticos que si están dentro de nuestra esfera de influencia. Por eso los estudiamos en nuestro méntoring Novanotio Certified.
Liderazgo
Los cuatro principios básicos de la gestión de proyectos informáticos se condensan en cuatro sencillas frases. Son todo lo que necesitas conocer para liderar equipos:
1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.
2ª ley. One project, one team, one site.
3ª ley. Presión x Talento = Constante.
4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste
Estas 35 palabras son el credo de todo buen Jefe de Proyecto. En este artículo explicamos con más detalle su contenido y cómo utilizarlas.
Metodología
La metodología elegida para gestionar el proyecto también es importante.
Últimamente cobran especial relevancia las metodologías ágiles, con SCRUM a la cabeza. Hay cientos de libros y artículos sobre SCRUM que seguramente ya habrás leído. Solo añadiremos algunas reflexiones que consideramos importantes:
Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores al implantar Scrum. Esta lectura de tres minutos evitará que caigas en las mismas trampas para novatos.
Es importante que conozcas los fundamentos de Scrum para implantarlo con éxito en tu organización. Si no entiendes estos fundamentos, vas a implantar Scrum como si fuera una religión. Y tus proyectos no mejorarán.
¡Mucha suerte en la gestión de tus proyectos!
Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset
Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset
En este artículo vamos a ayudarte a diferenciar las dos principales culturas de empresa que existen, Fixed Mindset y Growth Mindset, y en cuál encajas mejor.
Es importante que conozcas cómo eres, porque encajarás mejor en empresas con una cultura similar a la tuya. Si te equivocas, te encontrarás a disgusto con cada decisión, pensarás que lo hacen todo al revés y terminarás quemado.
La buena noticia es que puedes adivinar la cultura de una organización antes de firmar un contrato laboral. Aquí te damos pistas de cómo hacerlo. ¡Tienes que estar muy atento a los comentarios de tus futuros jefes y compañeros!
1. Concepción del talento.
Los partidarios de la cultura Fixed Mindset creen que el talento es innato. Los reconocerás por la frase ‘puedes enseñar a trepar a un pavo, pero es mejor contratar a una ardilla’. Los Fixed Mindset contratan talento.
Los defensores de la cultura Growth Mindset creen que el talento se desarrolla. Defienden que cuanta más formación reciben sus colaboradores, mejor desempeñan su actividad. Los Growth Mindset desarrollan el talento de sus equipos.
2. Formación
Los Fixed Mindset piden certificaciones de los conocimientos técnicos.
Los Growth Mindset invierten su tiempo con sus colaboradores hasta que son capaces de trabajar de manera autónoma.
3. Liderazgo
Los Fixed Mindset utilizan sistemas de castigo y recompensa. El bonus por objetivos es su herramienta para mejorar los resultados.
Los Growth Mindset utilizan la motivación, la confianza y los desafíos. El feedback positivo es su herramienta para incrementar la productividad.
4. Si los proyectos van retrasados…
Los Fixed Mindset exigen un sobresfuerzo al equipo,
Los Growth Mindset protegen a su equipo y gestionan las expectativas del cliente. Es frecuente que el equipo decida quedarse unas horas sin que nadie se lo pida.
5. Motivación
Los Fixed Mindset creen que los buenos profesionales vienen formados y motivados de casa.
Los Growth Mindset saben que a los buenos profesionales hay que formarles y motivarles todos los días.
¿Es Growth Mindset mejor que Fixed Mindset?
Es obvio que ambas culturas de empresa, Fixed Mindset y Growth Mindset, son muy diferentes, pero, ¿es mejor una que otra?
Definitivamente no. La cultura Growth Mindset no es mejor que Fixed Mindset ni viceversa. Hay fantásticas compañías de ambos tipos. Lo importante es que tengas claro en cual encajas mejor. En este artículo de nuestro blog te ayudamos a descubrir cómo eres usando el test de Gallup.
Sin embargo, hay actividades donde un enfoque parece más adecuado que el otro.
Como norma general, si el resultado obtenido es proporcional al tiempo de trabajo, como ocurre en las fábricas, el modelo Fixed Mindset funciona con notable eficacia.
Si por el contrario, no hay relación directa entre el tiempo empleado y el resultado obtenido, como en el desarrollo de software, es más conveniente el enfoque Growth Mindset.
Enlaces de interés
Esta discusión entre Fixed Mindset y Growth Mindset es sólo la punta del iceberg sobre cultura empresarial. El libro más completo que he encontrado sobre el tema es ‘Brave New Work’ de la consultora americana The Ready.
Te invito también a que descubras en este enlace cómo una pobre cultura empresarial puede destruir equipos y desmotivar a los trabajadores.
¡Suerte en tu aventura profesional!
¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?
¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?
Puedes perder mucho dinero si estás pensando en emprender y no conoces la diferencia entre un empresario y un emprendedor.
Eso le ocurrió a algunos de nuestros ex-consultores. Profesionales brillantes, con buenas ideas y excelente capacidad de desarrollo, que se lanzaron al mundo del emprendimiento. Crearon fantásticas start-up pero las gestionaron como si fueran empresas. Y descubrieron por las malas la diferencia entre empresarios y emprendedores.
Por eso hemos añadido esta sesión a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified. Para preparar a los consultores de novanotio que en algún momento de su carrera decidan crear su propia start-up.
Son tres ideas muy sencillas, pero por su transcendencia nos ha parecido importante compartirlas con la comunidad tecnológica.
Lo que dicen otros post sobre las diferencias entre emprendedores y empresarios
Hay centenares de post sobre este tema, algunos francamente buenos, pero no aciertan a poner el dedo sobre la llaga correcta.
Una forma de diferenciarlos suele ser argumentando que un empresario está trabajando en un entorno conocido en el que ya hay un mercado definido y una competencia y un emprendedor es aquel que abre un nuevo camino, en el que no hay competencia y trabaja contra la incertidumbre.
Otra de las diferencias que se marcan habitualmente es la innovación pero ¿Podemos decir que ningún empresario innova cuando monta una empresa?
A veces lo que se tiene en cuenta es el tiempo. Emprendedor sería alguien que monta un negocio que antes no existía y empresario es el que tiene un negocio desde hace años, pero ¿Cuándo pasaría un emprendedor a ser empresario? ¿Cuándo hubiesen pasado 2 ó 3 años? ¿Cuándo el negocio esté consolidado?
Quizás la definición más aproximada que he encontrado propone que el empresario trabaja para conseguir beneficios, mientras que el emprendedor busca la transformación de la sociedad, ‘dejar huella en el universo’.
Los empresarios buscan beneficios, los emprendedores buscan financiación
La verdadera -y peligrosa- diferencia entre emprendedores y empresarios es su definición de éxito.
Para un empresario, el éxito es la cuenta de resultados, PyG, EBITDA, bottom line, o como quieras llamar a los beneficios. Punto.
Apuesta su capital y crea una organización con el único propósito de ganar dinero año tras año.
Sin embargo, para un emprendedor, el éxito es cuánto dinero ha conseguido de los inversores. Punto.
Le da igual el volumen de negocio, el margen bruto, los beneficios o el número de usuarios.
La start-up de coches eléctricos Rivian pudo levantar seis mil millones de dólares y alcanzar el éxito sin hacer una sola venta, sin tener un sólo usuario y con pérdidas multimillonarias.
Cuando eres un emprendedor sólo vives para la siguiente ronda de financiación. Si consigues el dinero, dispones de unos meses mas. Si no lo consigues, mueres. Y la tasa de mortalidad es del 99%.
Los empresarios invierten su dinero, los emprendedores el de otros
Y esto es lo que repetimos una y otra vez a los consultores de novanotio . Si creas una start-up nunca la financies ni con tu tiempo ni con tu dinero. Si lo haces, lo estás tirando a la basura en el 99% de los casos. Eso no es riesgo, eso es certeza.
Si tienes una buena idea, busca financiación en el mercado de capital riesgo. Si no lo consigues, o bien no eres un buen vendedor, o bien la idea no era tan buena. En ambos casos, has ahorrado un montón de tiempo, dinero y energía que estarán mejor empleados en tu familia y en tu hipoteca.
Los empresarios buscan el break-even, los emprendedores la venta de su start-up
El break-even es ese momento mágico en que los ingresos superan a los costes, y comienzan a generarse beneficios.
Pero recuerda, los beneficios son el coto privado de los empresarios. Los emprendedores no buscan beneficios, buscan inversores.
Cuando recibas la oferta adecuada, vende todas tus acciones y monetiza tu esfuerzo. Si rechazas la oportunidad porque quieres transformar tu start-up en una empresa, lo perderás todo en el 99% de los casos.
EL EXITO con mayúsculas es levantar tres o cuatro rondas de financiación y luego vender tu start-up a un gigante empresarial.
Entonces ¿Cómo ganar dinero en el mundo del emprendimiento?
Para ganar dinero en el mundo del emprendimiento solo hay dos caminos.
El primero es el que ya hemos comentado. Ten una idea. Encuentra financiación. Ponte un salario. Trabaja duro. Busca más financiación. Vende tu start-up. Si las cosas salen mal, alguien está pagando tu nómina. Si salen bien, das la campanada. El riesgo es de otros, el dinero tuyo.
El segundo es invertir en un centenar de start-ups. Por pura estadística una de ellas triunfará. Aparecerá una gran empresa dispuesta a comprar tus acciones. Las plusvalías cubrirán las pérdidas de los noventa y nueve fracasos y todavía quedará un buen pellizco para ti.
Para continuar sobre este tema
Dejo algunos enlaces internos a nuestra web que quizás te interese visitar si estás pensando emprender en el futuro.
El primero de ellos es a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified, en el que explicamos a nuestros consultores cómo gestionar proyectos, cómo liderar equipos, o como dirigir start-ups.
El siguiente es a nuestras ofertas de trabajo. ¿Te apetece continuar tu carrera profesional en uno de nuestros proyectos y participar en nuestro proceso de mentoring? Espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Quiero preparar un artículo sobre aspectos morales del emprendimiento. Quizás estas ‘huellas en el universo’ están manchadas de barro. Si estás interesado en este tema, envíame tus opiniones a juandiego.lopez@novanotio.es.
Y por supuesto, te invito a que leas algunas entradas más de nuestro blog, en el que poco a poco estamos volcando nuestras experiencias de veinticinco años en el mundo de la tecnología.
10 formas de destruir un equipo de trabajo
10 formas de destruir un equipo de trabajo
En este artículo vamos a explicar cómo el comportamiento del Jefe de Proyecto puede destruir un equipo de trabajo.
Y la mala noticia es que todos empezamos siendo Jefes de Proyecto mediocres. Llegar a ser un buen líder requiere muchos años de práctica, y dominar unos conocimientos que no nos enseñan en las facultades de ingeniería.
Estos son los diez errores que vas a cometer con más frecuencia la primera vez que consigas una promoción:
1. Enfadarte y gritar.
Es la forma más rápida de destruir la motivación de un equipo. Educa tu amígdala, el autocontrol es fundamental para el liderazgo.
2. Feedback negativo
Si la anterior es la más rápida, ésta es la más frecuente. Dar feedback a tus consultores sólo cuando algo sale mal destruirá su confianza y su motivación. El feedback positivo es LA HERRAMIENTA de los líderes.
3. Presión
Un sobreesfuerzo prolongado destruye la motivación y dispara la rotación. ¿Cuando tu cliente te exija resultados inmediatos, qué otra cosa puedes hacer?
4. Productos de baja calidad
Los consultores quieren sentirse orgullosos de su trabajo. ‘Hay que entregar lo que sea’ no estimula el compromiso.
5. Consultores que trabajan para dos proyectos
La tentación es grande. En su proyecto no tiene mucha carga de trabajo, podría ayudar también en otro que va retrasado…
Tarde o temprano tendrá tareas urgentes en ambos, y tendrá que desatender uno de ellos.
6. Consultores que están separados físicamente
¿Qué puedes hacer?, la mitad del equipo que te han asignado está en otra ciudad…
Para que se formen vínculos emocionales son necesarias las interacciones personales. Si no hay contacto frecuente no se desarrollan las relaciones de confianza. Y el proyecto se retrasará.
7. Más consultores
¡Estamos creciendo! ¡Necesito más consultores!
Las nuevas incorporaciones pueden destruir tu equipo. Si no alcanzan el ritmo de los demás, o están quemados por su experiencia pasada en la empresa, establecerán el nuevo estándar de rendimiento.
8. Falta de confianza en tu equipo
Hay muchas formas de demostrar falta de confianza:
- Ocultar información al equipo. Es absurdo, tarde o temprano se van a enterar y perderás tu credibilidad como líder.
- Micromanagement, revisar minuciosamente todo su trabajo o imponerles cómo hacer cada tarea.
- Supervisión visual. Controlar qué hacen en cada momento.
9. Reuniones de ego
Son ceremonias en las que, uno a uno, los técnicos te rinden cuentas en presencia de todos los demás. Es una pérdida de tiempo que demuestra tu nerviosismo.
10. Burocracia
¡Hay que seguir los procedimientos! Y un procedimiento significa:
- Una vez pasó algo y no queremos que se repita.
- Los que sabemos ya hemos pensado en esto.
- Esta es la mejor forma de hacer las cosas
- Te pagamos para que trabajes, no para que pienses.
- No confiamos en tu criterio.
Es mejor utilizar las buenas prácticas, formas de hacer el trabajo que han demostrado su validez, pero que eres libre de adaptar a tu estilo
Conclusión
Cuando te promocionen a Jefe de Proyecto harás varias cosas de esta lista. Es normal, forma parte del proceso de aprendizaje y esperamos que poco a poco mejores como líder.
Para acelerar el proceso, a todos nuestros consultores les damos nuestro curso ‘Novanotio Certified‘, para que esa transición de jefe mediocre a líder sea lo más rápida e indolora posible. Esto que has leído es una de las sesiones de nuestro curso. Y una de las más divertidas, porque todos han sufrido en primera persona alguno de estos comportamientos.
Si en el futuro deseas liderar un equipo, puede ser una buena idea vivir una experiencia novanotio, ser parte de nuestra plantilla y formarte con uno de nuestros coordinadores. Aquí te dejo el enlace a nuestras ofertas, espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Salidas profesionales de la ingeniería informática
Salidas profesionales de la ingeniería informática
En esta serie de artículos vamos a analizar las posibles salidas profesionales de la ingeniería informática.
Hemos incluido este tema en nuestro mentoring Novanotio Certified porque buena parte de los jóvenes consultores no tienen claro hacia dónde orientar su trayectoria. Quieren más responsabilidad y, por supuesto, quieren mas dinero. Pero no tienen claro a qué responsabilidad se refieren. Ni cuánto les va a costar ese dinero.
Cuando les preguntamos, la mayor parte responde que quieren llegar a ser ‘responsables de proyecto’ o ‘gurús tecnológicos’. Como veremos, hay varios tipos de ‘responsables de proyecto’. Y también algunos riesgos en la carrera de los ‘gurús tecnológicos’.
Estas son, a grandes rasgos, las cuatro posibles vías profesionales de los ingenieros informáticos.
La carrera tecnológica pura
Nunca te va a faltar trabajo.
Es la puerta de entrada. Todos empezamos programando, administrando sistemas o haciendo hacking ético.
Es también la trayectoria profesional más agradecida. Todos los años incrementas tus conocimientos y tu valor para el mercado. Cada vez eres capaz de asumir retos más complejos. Todas las semanas recibes docenas de ofertas laborales. Tengas la edad que tengas nunca te va a faltar trabajo. ¿No es genial?
Lo difícil de la carrera tecnológica es no salirse de ella. Frases como ‘Hazte cargo de estos becarios’ o ‘Acompáñame a visitar al cliente’ son resbaladizos toboganes por los que alejarte de la consola.
Con perseverancia, pasarás de Becario a Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico. Hay algunos baches al final del camino, en este artículo te explicamos por qué tu salario como Especialista Tecnológico tiene un límite.
Los líderes técnicos
La carrera que se desvanece
El liderazgo tecnológico es una de las trayectorias preferidas por los jóvenes consultores. Diseñar los sistemas y ayudar a los equipos técnicos a construirlos.
Aquí se llega con poco de paciencia. Con la rotación de nuestro mercado, cuando llevas cuatro o cinco años desarrollando un módulo eres quien mejor lo conoce. Cuando se incorporan nuevos programadores, ¿quién mejor que tu para explicarles por dónde empezar?
¿Qué ocurre en el siguiente paso? Cuando te conviertes en el líder técnico de todo un gran proyecto, conoces muy bien tu módulo y desconoces todos los demás. Ya no puedes ayudar al resto del equipo en su labor técnica.
A partir de aquí, creces en el conocimiento funcional de los sistemas, pero desconoces los detalles de su implementación. Jefes de Programa, CIOs, CISOs y CTOs son líderes técnicos que cada vez saben menos de tecnología.
Por eso el liderazgo tecnológico es una carrera que se desvanece. En el proceso de desarrollo Scrum, la responsabilidad del diseño es de los squads de desarrollo. En buena parte de las empresas, los CIOs, CISOs y CTOs ya no reportan al CEO sino al director de operaciones.
Los gestores
A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.
La carrera de gestión es la gran desconocida. En el imaginario colectivo, las funciones del Jefe de Proyecto se mezclan y confunden con las de los líderes técnicos. Buena parte de los gestores creen que su responsabilidad incluye el diseño funcional y la arquitectura del sistema. Error.
El Jefe de Proyecto es en realidad un firewall. Sus tres desconocidas funciones son:
- Cobrar al cliente cuando todavía queda muuucho por hacer.
- Proteger a los técnicos de la presión del cliente.
- Motivar a los consultores y mediar en sus conflictos.
Ya lo se. Si tenéis algo de experiencia, casi puedo escuchar vuestras risas según escribo estas palabras.
Como veis, son necesarias habilidades de psicología y negociación. Vuestros preciosos conocimientos técnicos no os van a servir de ayuda. Las únicas matemáticas que vais a usar son los tantos por ciento.
Por encima del Jefe de Proyecto aparecen las figuras del Gerente y finalmente el Director de Operaciones, también conocido como COO. Más capacidad de negociación, más tantos por ciento y menos ofertas de trabajo. En el área de gestión, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.
Las ventas
Aquí
En una empresa, no pasa nada hasta que alguien vende algo. La función de ventas es el motor de la empresa.
En este área son fundamentales las habilidades de comunicación y de influencia. Tu trabajo se resume en mirar a tu cliente a los ojos, señalar la línea de puntos y decir ‘aquí’. Si estampa su firma, te has ganado tu comisión y toda la empresa se pone en marcha.
Pero antes de esa firma sobre la línea de puntos tienes que superar algunos obstáculos.
- Debes convencerle de que tu organización posee los conocimientos para poder ayudarles. Te ayudará haber pasado unos años en el área técnica.
- Tendrás que mejorar los precios de la competencia. ¿Cómo pueden ir siempre por debajo de costes?
Llegará un momento en que, para conseguir tu comisión, aceptarás plazos imposibles y presupuestos ridículos. No vas a tener muchos amigos en el resto de la compañía.
Sobre Preventas, Business Analyst y Account Managers aparece el Director de Desarrollo de Negocio o CBDO. Su misión es consolidar los mercados ya conquistados y descubrir nuevos nichos de oportunidad. Todo un reto en un sector que está en permanente revolución tecnológica.
¿Qué carrera es mejor para mi?
Ahora ya conoces las cuatro salidas profesionales de la ingeniería informática. ¿Cómo decidir cual es la más adecuada para tí?
Los programadores estamos acostumbrados a la estrategia de prueba y error. Pruebas un área y, si no te gusta, vuelves a la programación.
No es tan sencillo. La responsabilidad es una droga que crea dependencia. Una vez que la has probado no es fácil dejarla. Conozco pocos casos en que, tras una mala experiencia, alguien haya solicitado un paso atrás.
En este artículo explicamos cómo descubrir qué carrera puede ser la mejor para ti, usando el test de fortalezas de Gallup. Quizás deberías leerlo antes de deslizarte por alguno de los toboganes.
¡Mucha suerte en tu aventura profesional!
Novanotio. Cumplimos 25 años
El 8 de noviembre de 2020 cumplimos 25 años
¡Guau, un cuarto de siglo! Eso es el doble de la vida media de las empresas en España, que es de entre 8 y 12 años.
Si además tenéis en cuenta que la fundamos tres estudiantes recién salidos de la universidad, sin contactos, experiencia o capital, podéis considerar el caso novanotio como un pequeño milagro.
Lo hicimos porque no sabíamos que era imposible
¿Cómo hemos llegado hasta aquí?
Sin contactos, sin experiencia, sin capital, sin conocimientos sobre ventas, marketing o gestión de organizaciones.
No teníamos buenas cartas y sin embargo aquí estamos. ¿Cuáles han sido los pilares de nuestro éxito? Creemos que nuestros clientes, nuestra cultura y nuestra gestión financiera.
Nuestros clientes
Solo podemos dar las gracias a nuestros clientes por confiar en nosotros durante todos estos años.
Nuestro crecimiento depende de que hagan una gran gestión, y en estos veinticinco años hemos visto a varios de ellos transformarse en grandes multinacionales. Nos sentimos realmente afortunados de poder aportar nuestro granito de arena.
Gracias.
Nuestra cultura
Nuestra cultura se resume con la frase: ‘Trata bien a tus empleados y estos harán un gran trabajo’.
Mientras otras empresas han apostado por el control y los bonus por objetivos, nosotros tomamos el camino de la formación y la confianza.
¿Habéis hecho alguna entrevista con un recruiter que tiene que incorporar obligatoriamente a 10 consultores todos los meses? ¿Habéis notado la presión?
Es solo un pequeño ejemplo, pero nuestros recruiters en vez de presión reciben formación. Formación en las tecnologías en las que se especializan. Formación sobre gestión de proyectos. Formación sobre creatividad y liderazgo. Las salidas profesionales de un recruiter de novanotio van desde la programación hasta los puestos de Key Account Manager.
¿Habéis hecho una entrevista con un recruiter de novanotio? ¿Habéis notado la diferencia?
La gestión financiera
Con respecto a la gestión financiera, nuestra política ha sido capitalizar los beneficios para conseguir una excelente posición financiera.
Es una apuesta arriesgada porque podemos perder los frutos de muchos años de esfuerzo. Pero cuando las cosas se ponen realmente feas, como en la gran crisis del 2009, no hay mejor flotador que un balance sólido.
Y un poquito de suerte
La suerte influye en el devenir de las compañías.
Y en nuestro caso, el hecho de que tanto nuestros clientes como todo el sector tecnológico hayan crecido, aunque con altibajos, también nos ha ayudado.
Justo es por tanto reconocer la contribución de la Diosa Fortuna a nuestra causa.
¿Cómo ha sido nuestra historia?
Durante estos veinticinco años no todo ha sido crecimiento y felicidad.
Y francamente no se qué es más difícil de gestionar, si las durísimas épocas de crisis cuando te cancelan los servicios, o las épocas de fuerte crecimiento donde no encuentras consultores para tus proyectos.
Acompañadnos en este viaje por nuestra pequeña intrahistoria.
1.995 – 2.000. La etapa de crecimiento exponencial
Aunque entonces no se estudiaba este concepto en las escuelas de negocio, novanotio creció de manera exponencial durante sus primeros cinco años de vida. Cada año doblábamos nuestra facturación.
Aun así éramos insignificantes para el mercado. Cuando partes de cero, aunque crezcas de forma exponencial, durante muchos años eres invisible.
Como además no había financiación externa, teníamos importantes tensiones de tesorería. Pero éramos jóvenes y el dinero no nos importaba, así que renunciamos a nuestro salario para poder pagar las nóminas a fin de mes.
2.000 – 2.002 La crisis de las punto com
La burbuja de las empresas de internet fue la primera de las crisis que tuvimos que afrontar. ‘B2C significa Back To Consultory’ era el chascarrillo del momento.
Algunos de nuestros competidores desaparecieron al reducirse la actividad y agotarse el crédito. Otros vendieron o se fusionaron entre si.
Nosotros también recibimos buenas ofertas para vender la empresa, pero decidimos seguir nuestro camino porque nos gustaba la cultura que estábamos construyendo.
Además, tuvimos suerte porque nuestros clientes apenas sufrieron el impacto de esta crisis. Y fueron ellos los que nos ayudaron a superarla. De nuevo gracias.
2.003 – 2.008. La fase de crecimiento sostenido
Posiblemente la más divertida de todas. Estábamos en el sitio correcto en el momento oportuno, y la marea nos arrastró hasta llegar a ser casi 200 consultores.
Pero nos obsesionamos con el crecimiento y cometimos el primero de nuestros grandes errores. Renunciamos a nuestros márgenes para ganar volumen. Mas facturación, pero sin beneficios y de nuevo con tensiones de tesorería.
Necesitábamos más espacio, así que cometimos el segundo de nuestros grandes errores, comprar unas flamantes nuevas oficinas que no llegamos a estrenar.
2.009 – 2.014. La gran crisis
La gran crisis nos cogió por sorpresa en febrero de 2.009, sin márgenes para negociar con nuestros clientes y con la hipoteca de una oficina que ya no necesitábamos.
Entonces cometimos el tercero de nuestros grandes errores. Como teníamos consultores desocupados, intentamos comercializar nuevos servicios que nunca habíamos realizado antes.
Iniciar una nueva actividad en un entorno de crisis, cuando no tienes reconocimiento del mercado ni Account Managers bien formados es difícil. Así que la facturación de las nuevas unidades fue cero. Cero lapicero.
¿Os acordáis de lo del balance equilibrado y la capitalización de beneficios? Aquí es donde entra en juego el flotador financiero. Lo normal hubiera sido desaparecer o vender, como hicieron varios de nuestros competidores. Nuestra posición financiera nos dio la oportunidad de seguir adelante.
Fueron los momentos más duros de nuestra historia y desde aquí enviamos un fuerte abrazo a los consultores que estuvieron con nosotros en ese periodo tan complicado.
2.015 – 2.019. La segunda fase de crecimiento sostenido
Los años desde 2015 han sido parecidos a aquellos previos a la gran crisis del 2009.
Solo que en lugar de obsesionarnos con el crecimiento de la empresa, esta vez nos obsesionamos con el crecimiento de nuestros consultores.
Después de veinte años de actividad, habíamos visto los mismos errores repetidos una y otra vez. Sabíamos las causas y conocíamos los remedios. Y pensamos que era mejor explicaros las cosas antes de que sucedieran. De esa forma, cuando llegaban los problemas, disponíais de herramientas para enfrentaros a ellos.
Todo ese conocimiento ha cristalizado en novanotio certified, el programa de mentoring que los coordinadores hacemos con nuestros consultores, y que nos está proporcionando mayores satisfacciones que cualquier cuenta de resultados.
2020. La pandemia
Marzo de 2020 nos volvió a sobresaltar a todos con un confinamiento inimaginable para las sociedades occidentales.
Al comienzo del post he hablado de la cultura y es el momento de volver a ella.
La cultura de una empresa se define como ‘la forma de trabajar cuando el jefe no está’. Así que con el teletrabajo, todas las empresas hemos tenido que confiar en la cultura que habíamos construido. Los jefes ya no pueden supervisar y controlar cada detalle de la actividad.
En esta crisis, es nuestra cultura la que ha acudido a rescatarnos. Todos sabíamos como hacer nuestro trabajo sin necesidad de supervisión, así que apenas hemos notado la transición al trabajo remoto.
La crisis de la Covid acaba de comenzar y nadie sabe cuándo o cómo terminará. Nuestros clientes, nuestra estrategia financiera y nuestra cultura han demostrado ser notables herramientas de supervivencia. Esperamos superar este desafío igual que hemos superado los anteriores.
A por otros 25
Dice Nassim Taleb que la esperanza de vida de una empresa que lleva veinticinco años en el mercado es de al menos otros tantos.
Nada nos gustaría más que seguir ayudando a crecer a nuestros consultores y clientes durante otro cuarto de siglo.
Para hacerlo tendremos que superar nuevas crisis y desarrollar nuevas estrategias. Y tenemos las mejores herramientas para conseguirlo, el reconocimiento de nuestros clientes y el cariño de las personas que nos conocen. Gracias, gracias, gracias.
¡A por otros 25!
Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos
Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos.
Estas cuatro sencillas reglas son la base de la gestión de proyectos tecnológicos.
Son solo 35 palabras, pero necesitarás algunos años para dominarlas y aplicarlas correctamente. Si deseas convertirte en un buen Jefe de Proyecto, serán tu credo. Apréndetelas de memoria y practícalas cada día.
1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.
La primera ley es la responsable de que fracase el 80% de los grandes proyectos informáticos en todo el mundo. Esta cifra se mantiene estable desde los años 60 hasta hoy. Las nuevas herramientas de desarrollo y las diferentes metodologías no han conseguido mitigar este desastre.
Nos avisa de que el cliente no puede saber lo que quiere. Los sistemas informáticos son demasiado complejos. La especificación siempre estará incompleta. Por eso son inciertas.
Nos advierte de que no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar las instrucciones técnicas. Los arquitectos disponen de los planos, un lenguaje de muy alta precisión. Los ingenieros informáticos sin embargo usamos el lenguaje natural, que es interpretable. Por eso son imprecisas.
Nos alerta de que un proyecto nunca termina. Siempre quedan errores que corregir y mejoras por implementar. ¿Alguna vez has puesto la última línea de código de un programa? Por eso son infinitos.
Cómo usar la primera ley:
- Especifica menos y haz más prototipos.
- Relaciónate más con tu cliente.
- No discutas el significado de un párrafo.
- ¡Haz que abone las facturas cuando todavía queda mucho por hacer!
2ª ley. One project, one team, one site.
Como el cliente no puede saber lo que quiere, y no disponemos de un lenguaje de alta precisión, las relaciones personales cobran especial relevancia.
La especificación se construye según avanzan los desarrollos, y los vínculos emocionales son la clave para distribuir ese conocimiento.
La segunda ley nos indica cómo construir esos vínculos. Los analistas funcionales, programadores, testers e incluso el cliente deben estar en la misma sala. Y mucho mejor si cada consultor trabaja en exclusiva para el proyecto.
Las software labs, las organizaciones matriciales y los equipos distribuidos son ineficientes.
Un apunte de Franz Hassmann, CTO de BBVA Next. Mejor si los equipos son pequeños, de entre 5 y 9 componentes.
3ª ley. Presión x Talento = Constante.
Durante miles de años hemos dirigido organizaciones gestionando la presión. Con el nacimiento de la informática necesitamos, por primera vez en la historia, gestionar el talento.
La tercera ley anticipa que si incrementas la presión de trabajo, disminuye el talento y los desarrollos se retrasan.
Así que olvídate de los bonus por objetivos y de exigir horas extras. Esas son herramientas de gestión de la presión.
Debes gestionar el talento. Ofréceles retos. Usa el feedback positivo. Bloquea la presión del cliente y deja que el equipo encuentre su ritmo de trabajo.
4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste.
Recuerda, las especificaciones son infinitas.
Así que algo tienes que sacrificar. Puede elegir entre el alcance (entregar menos producto), el plazo (retrasar las entregas) o la calidad (entregar algo sin apenas pruebas).
La cuarta ley nos propone que alcance, plazo y calidad están interrelacionados. Si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.
Nunca, nunca, nunca sacrifiques la calidad. Nunca fijes alcanzo y plazo.
SCRUM por ejemplo fija plazo y calidad, el alcance queda indeterminado. Se factura por cada sprint.
TIME & MATERIAL, los servicios profesionales de toda la vida, fijan alcance y calidad, y es el plazo el que queda indeterminado. Se factura mensualmente por el esfuerzo dedicado.
Si haces PROYECTOS CERRADOS, perderás dinero en el 80% de los contratos.
Enlaces de interés
Son solo cuatro reglas sencillas de aprender. Sin embargo, muchas organizaciones todavía preparan extensos documentos funcionales, deslocalizan parte de los equipos y trasladan la presión del cliente a sus desarrolladores.
Os dejo los enlaces a las fuentes de las cuatro leyes. Si comprendéis los fundamentos de cada una de ellas, os será más sencillo adaptarlas a vuestra organización.
La primera ley tiene su origen en ‘The mythical man-month’ de Brooks. Quizás el primer libro sobre ingeniería del software. Escrito a finales de los sesenta y una referencia obligada a día de hoy. Se complementa con ‘Introducción a la PNL’ de Seymour, un libro sobre psicología del lenguaje.
La segunda ley procede del fantástico libro ‘Peopleware’ de DeMarco. Posiblemente el primer ensayo sobre programación y productividad. Muy entretenido.
La tercera ley procede de un clásico sobre la motivación. ‘Drive’ de Daniel H. Pink. Igualmente divertido y ágil.
La cuarta ley procede tanto del libro de Brooks como de ‘Agile Software Requirements’ de Dean Leffingwell. No son fáciles ninguno de los dos, pero merece la pena el esfuerzo.
Te animo a compartir con todo nuestro sector tus experiencias en los proyectos en los que has participado. ¿Se han cumplido las cuatro leyes? ¿Añadirías alguna más?
¡Suerte en tu carrera de gestión de proyectos tecnológicos!