¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?
¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?
El debate sobre la jornada laboral
La pandemia y la escasez de talento en el sector tecnológico han reavivado el debate sobre la jornada laboral y el teletrabajo.
Esta discusión corre paralela a los cambios que están experimentando las sociedades occidentales, con la progresiva desaparición de los empleos industriales.
Es una paradoja. Mientras en nuestro sector lo que faltan son profesionales y el problema es cómo retenerles, en todos los demás lo que escasea es el trabajo, así que el problema es cómo redistribuirlo. Distintos casos, ¿una única solución?
En este artículo vamos a analizar cual sería la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico, usando las mismas técnicas de gestión de proyectos que enseñamos a todos nuestros consultores.
Bienvenido a una sesión de formación de novanotio.
La jornada laboral y la segunda ley
La segunda ley de gestión de proyectos dice 'One Project, One Team, One Site'.
Esta ley pone de manifiesto la importancia de las relaciones personales en el mundo de la tecnología. Esto es especialmente cierto en el desarrollo de software, pero aplica por igual al resto de ámbitos de nuestro sector.
Para completar tu trabajo, necesitas la aportación de otros consultores que tienen una lista interminable de tareas pendientes. La mejor -la única- forma de que te atiendan rápido es que seáis buenos amigos. Y estos vínculos emocionales solo se forjan con el contacto directo y cotidiano.
En resumen, el trabajo presencial es muy importante.
La jornada laboral y la tercera ley
La tercera ley de gestión de proyectos dice Presión x Talento = Constante.
¿No os ha ocurrido que un problema que no podéis resolver en ocho horas, a la mañana siguiente lo resolvéis en cinco minutos?
Eso es talento.
Y Putnam, después de muchos años de investigación para el gobierno americano, llegó a la conclusión de que los proyectos sólo avanzan con esos 'Momentos de Talento'.
La tercera ley constata que cuantas más horas trabajes, más cansado vas a estar, menos momentos mágicos vas a tener y más despacio van a avanzar tus proyectos.
Desde este punto de vista, una jornada continua de cinco o seis horas al día sería la ideal.
La jornada laboral y el estado de flujo
En nuestro sector, el máximo rendimiento se consigue en estado de flujo, esa agradable sensación que experimentas cuando estás totalmente concentrado en tu trabajo y pierdes la noción del tiempo.
En las condiciones adecuadas puedes conseguir tres o cuatro horas diarias de concentración ¿Cómo podemos maximizar ese tiempo?
- Necesitas silencio y un entorno sin distracciones, algo que se ha perdido con las praderas abiertas y los dispositivos móviles.
- Además, si tienes que ir a la oficina, desperdicias la hora más productiva del día conmutando.
- No tiene sentido madrugar, porque si estás cansado no te concentras (tercera ley).
- Es imposible concentrarse después de comer, porque la sangre está en el estómago ayudando a la digestión y no en el cerebro.
Podemos sacar dos conclusiones: El teletrabajo es mejor que la jornada presencial, porque puedes levantarte más tarde, estás en un entorno más silencioso y, sobre todo, no tienes que ir y volver de la oficina. La jornada continua es mejor que la jornada partida.
La jornada óptima teórica para nuestro sector
Aplicando todo lo anterior, la jornada perfecta para el sector tecnológico sería una combinación de actividad presencial y teletrabajo, en una jornada continua de treinta horas.
En teoría, la jornada continua de 30 horas es preferible sobre la jornada de cuatro días semanales. Si solo puedes concentrarte unas tres horas al día, con la jornada de cuatro días pierdes el 20% de tu tiempo productivo.
Ambos esquemas de jornada reducida (jornada continua y jornada de cuatro días) te ofrecen más tiempo para descansar. Los días de trabajo presencial favorecen la coordinación y la formación de vínculos emocionales. El teletrabajo te aporta días de mayor concentración.
Olvídate del café. Las nuevas herramientas de mejora de la productividad individual son el descanso, la risa, el silencio, la meditación y los deportes de riesgo.
Los problemas de la jornada continua de 30 horas
Hemos visto que la jornada que mejor se adapta a nuestro sector es la jornada continua de 30 horas con teletrabajo parcial. Varias empresas han intentado adoptar este esquema, pero los intentos han fracasado. Paradigma Digital lo intentó en 2016 pero tuvo que volver a la jornada normal en 2018. ¿A qué se debe esto?
En todos los casos, la adopción de la jornada continua mejoró la productividad individual y la satisfacción de los trabajadores. ¿Qué fue entonces lo que empujó a las empresas a dar marcha atrás? ¿Por qué esa mejora de la productividad individual no se tradujo en una mejora de la competitividad empresarial?
Varios factores pueden explicarlo:
Gestión de los esfuerzos puntuales.
Con una jornada reducida, ¿Qué sentido tiene hacer sobreesfuerzos? ¿No estamos montando todo este esquema para tener mas tiempo libre?
Ante una crisis puntual, es sencillo prolongar la jornada tradicional hasta las 50 o 60 horas semanales. Pero en la jornada continua, la comida marca una frontera muy clara entre trabajo y descanso.
Uno de los requisitos para el éxito de cualquier jornada reducida es que los clientes no sufran impacto en la calidad del servicio. Es inadmisible que no se puedan atender crisis por las tardes porque no queda nadie trabajando.
Esto puede explicar el éxito relativo de los esquemas de cuatro días frente a los de jornada reducida. Igualmente se reducen las horas semanales, pero es más sencillo gestionar incidencias y crisis. Solo tienes que pedir a la mitad del equipo que trabaje de lunes a jueves, y a la otra mitad que lo haga de martes a viernes.
Capacidad del equipo de management
La principal función de la dirección y los mandos intermedios es el control y seguimiento de los procesos mediante interminables reuniones. Si la plantilla no está operativa, no se pueden reunir con nadie.
Este es uno de los problemas que las empresas reportan de forma recurrente. Con la jornada continua de 30 horas, los gestores pierden buena parte de su capacidad de dirección. La lista de problemas pendientes crece hasta hacerse ingobernable.
Aquí también funciona mejor la jornada de cuatro días. Los gestores siempre tienen al menos a una parte de la plantilla disponible para reuniones.
Apoyo tecnológico a compañeros y otros equipos
Este punto es parecido al anterior, pero aplicado a los expertos tecnológicos.
Como hemos visto, una hora de la persona que mejor conoce el problema puede ahorrar semanas de esfuerzo a todo un equipo. Aquí es donde hay que buscar los incrementos de productividad. Si solo haces tu labor técnica sin relacionarte con nadie, puede que seas muy productivo individualmente, pero la empresa pierde competitividad.
Las horas de baja productividad son la ocasión perfecta para ayudar a los compañeros, formar a los recién incorporados o aportar tu conocimiento en otra de esas aburridas reuniones con jefes de proyecto.
Resumen
El trabajo técnico tiene muchas facetas:
- Tu trabajo técnico.
- Atención a crisis e incidencias puntuales.
- Apoyo a los compañeros.
- Creación y clarificación de la especificación.
- Desarrollo de vínculos emocionales.
- Apoyo a la dirección.
- ...
El desafío es encontrar un esquema que permita desarrollar todas ellas disminuyendo la carga de horas semanales.
En teoría debería funcionar la jornada continua de 30 horas, combinando teletrabajo y actividad presencial. En la práctica se están consiguiendo mejores resultados con la jornada de 4 días.
¿Acabaremos teniendo fines de semana de tres días?
SCRUM es más productivo que los proyectos a precio cerrado
SCRUM es más productivo que los proyectos a precio cerrado
Un poco de historia
Desarrollar un sistema a partir de unas especificaciones es igual que caminar sobre las aguas. Solo hay que congelarlas.
Leí esta frase a mediados de los años noventa. Eran mis primeras experiencias profesionales y devoraba cada libro de gestión que caía a mi alcance. Me pareció una receta graciosa que escondía algo de verdad. Como todo buen programador junior, me dolía cada vez que teníamos que rehacer buena parte del código por una nueva ocurrencia del cliente.
Encontré también el caso de un jefe de proyecto que se hizo famoso por un cartel en su escritorio que rezaba "He dicho que NO". Así dejaba claro que, una vez firmado el contrato, no estaba dispuesto a cambiar una coma. Era la aplicación práctica de la congelación de especificaciones. Lamentablemente el artículo no mencionaba la reacción de los clientes cuando les entregaban lo que habían firmado y no lo que necesitaban.
Pasaron años hasta que entendí, de la mano de Brooks, DeMarco y Putnam, qué se escondía tras todos esos artículos. El cliente no puede saber lo que quiere. No existe un lenguaje para describir de forma precisa los sistemas informáticos. El desarrollo es un proceso iterativo de prueba y error. En general, al tercer intento, construyes lo que el cliente en realidad necesita.
De manera inexplicable, las principales teorías de gestión de proyectos informáticos eran desconocidas para el sector cincuenta años después de publicadas. Para que os hagáis una idea de lo perdidos que estábamos, hacia el año 2.000 la metodología de moda era CMM, basada en más y mas y mas documentación. Absurdo.
Entonces apareció SCRUM
Afortunadamente, en EEUU un grupo de líderes técnicos empezó a desarrollar, a partir de las ideas de Brooks, una nueva forma de organizar los desarrollos, más centrada en las personas y menos en la especificación. El 12 de febrero de 2001 se presentó el manifiesto ágil, un nuevo paradigma para construir sistemas informáticos que ha ido ganando impulso desde entonces.
Curiosamente, se parecía mucho a la forma de trabajar de Ceselsa (ahora Indra) en los años 90. Sus clientes la definían como una organización 'perfectamente desorganizada', lo que da una idea de su metodología, informal y centrada en las personas. Y funcionaba muy bien. Durante años consiguieron una productividad espectacular y una rotación mínima, a pesar de que los salarios no eran brillantes.
Pero una cosa es el manifiesto Agile y otra muy distinta llevarlo a la práctica. Cincuenta años de gestión de proyectos a precio cerrado producen unas inercias que dificultan su implantación.
Hay, por ejemplo, dificultades de tipo organizativo. Estamos acostumbrados a la figura del jefe de proyecto, que negocia con el cliente y prioriza las actividades de desarrollo. Las organizaciones son reacias a delegar la priorización de tareas en el cliente. En buena parte de los proyectos presuntamente SCRUM, o sigue existiendo el jefe de proyecto, o el Product Owner pertenece a la empresa desarrolladora.
Otra barrera, quizás la más determinante, es de tipo comercial. En SCRUM no se pacta un alcance entre cliente y consultora. No es que el precio no esté cerrado, es que no se define cual será el resultado del proyecto. El contrato es un acto de fe, donde el proveedor se compromete a entregar 'lo mejor que se pueda construir con ese presupuesto'. Eso dificulta cualquier tipo de control. ¿Cómo saber si la empresa desarrolladora ha hecho un gran trabajo o me está engañando?
SCRUM es más productivo que los proyectos a precio cerrado
Aunque no sea posible medirlo, Scrum es más productivo que los proyectos a precio cerrado porque genera importantes ahorros, tanto para el cliente como para el proveedor.
El primero es, sin duda, el ahorro de costes de seguimiento. Según el Chaos Report que elabora la consultora The Standish Group, el 30% de los grandes proyectos se cancela, el 50% multiplica por tres coste y plazo y de media solo se entrega el 50% de la funcionalidad acordada... En resumen, el resultado -si lo hay- no se parece en nada a lo firmado.
Si cada uno de esos cambios implica una compleja negociación entre cliente y proveedor, ¿Cuál es el coste de gestión necesario para unas modificaciones tan dramáticas? Estamos hablando de miles de horas de trabajo de ambas organizaciones, para identificar desviaciones, proponer modificaciones y justificar cambios de precios y plazos. Por no hablar de las horas perdidas por los equipos de desarrollo, que no pueden proseguir su actividad hasta que se alcance un nuevo acuerdo.
Otro de los motivos por los que Scrum es más productivo es porque se ahorra buena parte de la fase de diseño. ¿Para que emplear cientos de horas de analistas para construir una especificación que, de todas formas, va a sufrir importantes alteraciones?
Tampoco podemos olvidar el ahorro de los desarrollos que no se hacen por ser los menos usados. Si el Product Owner conoce bien su negocio, en los primeros sprints se desarrollarán y se pondrán en funcionamiento los módulos más utilizados. Recordad la regla de Pareto, con el 20% de los desarrollos consigues el 80% de la funcionalidad del sistema. ¿De verdad es productivo desarrollar el resto?
Desde precio cerrado y Scrum hacia Time & Material
Time & Material es el modelo de trabajo en el que el cliente lidera el proyecto y solo necesita programadores, testers, y administradores de sistemas, pagando un fee mensual por cada uno de estos profesionales.
De forma natural, los proyectos largos y complejos suelen evolucionar hacia Time & Material, con independencia de que hayan comenzado en la modalidad de precio cerrado o de Scrum.
El proceso es simple, el cliente identifica y contrata a los consultores clave, aquellos con mayor conocimiento funcional y técnico. De esta forma les fideliza y se asegura de que trabajen a su favor.
Y una vez que tiene en su plantilla a los líderes del proyecto, ya no necesita una empresa consultora, solo buenos programadores.
Con Time & Material obtienes eficiencias similares a las de Scrum, con la ventaja de que puedes pedir los programadores a varias empresas. Así el proceso de reclutamiento de consultores es más rápido, una ventaja importante en un entorno donde cada vez es mas difícil encontrar programadores.
Como conclusión, Time & Material es posiblemente el modelo más eficiente para construir sistemas informáticos, por delante de Scrum y a años luz de los proyectos a precio cerrado. Por eso es todavía uno de los modelos más empleados a nivel mundial.
Deporte, aprendizaje y liderazgo
Deporte, aprendizaje y liderazgo
Deporte, aprendizaje y los propósitos de año nuevo
Todos sabéis lo que son los propósitos de año nuevo, esa lista de cosas que todos los años nos juramos que vamos a hacer.
¿Y quién no ha incluido en sus propósitos de año nuevo ‘hacer deporte’ o ‘mejorar mi inglés’? Ambas cosas buenas para tu cuerpo y tu desarrollo profesional.
Como primer post del año, quiero compartir unas reflexiones personales sobre deporte, aprendizaje y liderazgo. Espero que a alguno de vosotros le ayude a conseguir sus propósitos.
Este año si.
Deporte y aprendizaje
Hay dos momentos que marcaron mi niñez.
La primera con seis años, quizás la única vez que estudié la lección con mi padre y aprendí -y no lo he olvidado desde entonces- que las ciudades fenicias eran Biblos, Tiro y Sidón, después de repetirlo unas doscientas veces. Es mi primer recuerdo de aprendizaje consciente.
La segunda, con doce, cuando decidí hacer ‘caballitos’ con mi bicicleta de BMX y estuve días y semanas y meses practicando, hasta ser el héroe del barrio.
Son aprendizajes muy diferentes, uno tiene que ver con el desarrollo de la memoria y otro con la potencia y el equilibrio. Pero los dos siguen el mismo patrón, repetición, repetición y repetición.
No te preguntes si serás capaz de hacer algo, solo si merece la pena invertir el esfuerzo necesario
Esas dos experiencias me enseñaron que, a base de repetición, puedes desarrollar cualquier habilidad. A partir de entonces ya no me pregunto si seré capaz de hacer algo, solo si merece la pena invertir el tiempo y el esfuerzo necesario.
Deporte y resistencia mental
Una de las sorpresas de mi vida profesional es que buena parte de los CEOs y directores generales que he conocido tienen una enorme resistencia mental. Siguen frescos y alerta después de varias horas de reuniones y, en general, les encanta trasnochar. En alguna etapa de su vida han salido de fiesta todos los días de la semana.
No soy especialmente fuerte en este área. Como buena parte de los ingenieros, solo puedo concentrarme desde las 9:00 hasta las 14:00. ¡Cuántas veces he intentado madrugar para mejorar mi productividad y sólo he conseguido una espesa niebla mental! También he intentado ‘seguir a tope después de comer’ con idéntico resultado.
Tampoco soy un cierrabares. Mi cerebro, cual cenicienta, se apaga con las doce campanadas. Ni he podido estudiar de madrugada, ni quemar el alcohol de la noche.
Pero esta resistencia mental también se entrena. Puedes mejorar tus pulmones, la vascularización y el aporte de oxígeno al cerebro, incluso regenerar tus neuronas, mediante un entrenamiento con mucho volumen de trabajo a baja intensidad. Puedes mejorar la resistencia de tu cuerpo y de tu mente para que aguanten toda la noche.
Deporte y resiliencia
La resiliencia es la capacidad de soportar una presión elevada durante periodos prolongados de tiempo.
Cuando lideras un proyecto complejo, puedes estar meses e incluso años remando contra la corriente sin apenas avanzar. La resiliencia te ayuda a no tirar los remos por la borda.
La resiliencia se entrena con deportes de larga distancia, donde buscas tu ritmo y sigues y sigues y sigues. No es de extrañar que muchos directivos practiquen maratón o hagan largas salidas de MTB. En estas disciplinas entrenas tu cuerpo y entrenas tu voluntad. Abandonar es fácil. Encuentra un motivo para dar una zancada mas, para superar la siguiente pendiente, para llegar hasta el horizonte.
Deportes de riesgo y liderazgo.
Todos sabéis lo que son deportes de riesgo. Esos en los que de vez en cuando pierdes el equilibrio y acabas rodando por el suelo.
Si alguno de vosotros practica deportes como el mountain bike o el esquí, quizás entendáis a que me refiero si os hablo de la línea blanca.
La línea blanca es una senda imaginaria de color claro que tu cerebro superpone sobre el terreno y te muestra la mejor forma de afrontar una zona especialmente complicada. Has alcanzado un buen nivel cuando, a fuerza de pasar por zonas difíciles, tu cerebro es capaz de construir esa línea imaginaria y tu técnica te permite seguirla.
He practicado varios deportes con un cierto riesgo. BMX, enduro, esquí, MTB, y trail running. En todos ellos he conseguido ver esa ‘línea blanca’, aunque no siempre he alcanzado la técnica necesaria para seguirla. Las tablas de esquí y las motos de enduro siguen teniendo voluntad propia.
En la dirección de empresas, a base de tomar decisiones, también he sido capaz de ver esa ´línea blanca’. Intuir las actividades rentables, los proyectos que si podíamos abordar o sentir el pulso del mercado. Esta habilidad me ha permitido pilotar durante 25 años la empresa que creamos en los años de facultad.
La labor de un líder es construir esa línea blanca imaginaria y conseguir que el equipo pueda seguirla.
Como líder, eres el responsable de construir esa línea blanca y hacer que la organización se mueva sobre ella. Con los años, aprendes a leer el entorno y a usar tus limitados recursos de la forma más eficiente posible. Sabes que has acertado cuando la facturación crece año sobre año y consigues beneficios.
Pero en estos deportes tienes unos límites, marcados por tu técnica y tu apetito por el riesgo. No intento hacer los descensos extremos del circuito Red Bull. Tampoco dirigir un gran grupo empresarial. Mi técnica y mi apetito por el riesgo están muy lejos de los necesarios.
Buscas senderos y pistas adecuadas a tu nivel, pero hay veces que entras sin querer en una de estas zonas solo para expertos. Llegas con tus esquís a una fuerte pendiente helada. El sendero por el que pedaleas se transforma en un descenso vertical entre árboles y piedras. La facturación se desploma y los beneficios se transforman en pérdidas.
Entonces te detienes un momento pero no te bloqueas. Avanzas, giro a giro, metro a metro, rezando para no resbalar, hasta que encuentras una nueva pista por la que avanzar.
Solo si has pasado por una de estas zonas, entiendes la sensación de éxito cuando la superas y sigues adelante con nuevas habilidades en tu bolsa de herramientas.
7 motivos por los que es difícil reinventarse
Reinventarse es difícil
Hay conceptos que están de moda; reinventarse, transformación digital, pivotar, emprendimiento… Parece que si no te estás reinventando, estás poniendo en peligro tu vida profesional.
Cientos de libros y miles de artículos de internet te explican cómo liderar con éxito esta transformación. Pero pocos analizan por qué es difícil reinventarse, sobre todo cuando tienes muchos años de experiencia.
Creo que es necesario llenar ese vacío para que, llegado el momento, comprendas esas fuerzas que bloquearán tu transformación.
Escribo este texto en nuestro 26 aniversario. Nuestros consultores están encantados con su experiencia novanotio, somos la consultora de referencia de nuestros clientes y buscamos más ingenieros de los que conseguimos encontrar. Sin embargo, es cuestión de tiempo que una disrupción digital arrase nuestro sector.
Una situación perfecta para reinventarse, pivotar y hacer una transformación digital, ¿verdad?
7 motivos por los que es difícil reinventarse.
1. La pereza de la sabiduría.
Gracias a nuestra experiencia, somos conscientes de las enormes dificultades de realizar una nueva actividad empresarial. No es que creamos que va a haber problemas, es que conocemos con detalle cada uno de los obstáculos que vamos a encontrar.
Siempre digo que creamos novanotio porque no sabíamos que era imposible.
2. El conocimiento estadístico.
Solo un pequeño porcentaje de las start-up consigue alcanzar el éxito, -si entendemos como éxito colocar tus acciones a una multinacional-. El porcentaje de emprendedores que consigue beneficios es todavía menor.
Cuando estás acostumbrado a dar resultados, embarcarse en una aventura con probabilidad de éxito inferior al 1% es poco motivador.
3. El cambio del foco de actividad.
No tiene sentido quemar tu dinero si el porcentaje de éxito es inferior al 1%.
Así que, cuando emprendes o te transformas o pivotas, tu foco pasa de resolver el problema de tu cliente a levantar dinero en rondas de financiación.
Y creo que somos solventes creando soluciones tecnológicas, pero muy torpes pidiendo dinero. ¿De verdad queremos dedicarnos a algo que se nos da francamente mal?
4. El coste de oportunidad.
Cuando tienes una empresa optimizada para realizar una función, pues eso, está optimizada. Si dedicas tiempo a otras actividades es a costa de la atención a tus clientes actuales.
¿Vas a sacrificar la calidad de tu trabajo persiguiendo unos beneficios que no llegarán en el 99% de los casos?
5. El Retorno de Inversión o ROI
Da igual si el dinero es tuyo o de inversores, todos queremos que el retorno de inversión sea rápido.
Y en nuevas actividades empresariales, el retorno de inversión típico está en torno a los cuatro o cinco años. Es sencillamente demasiado tiempo.
Sentirás la presión de tus inversores o, peor incluso, la tuya propia. No es una sensación agradable.
6. El peso de tus errores
Acabo de superar la barrera de los 50. En este tiempo he tenido -como todo el mundo- éxitos y fracasos.
Sin embargo, nuestro cerebro está diseñado para recordarte tus fallos, para que no los olvides, para que aprendas de ellos. Un impresionante avance evolutivo que nos ha colocado en la cúspide de la pirámide alimenticia, a costa de nuestra felicidad.
Con el paso de los años, el peso de nuestros errores se vuelve abrumador. Te sientes como Sísifo empujando una piedra que crece con cada iniciativa estéril.
Como medida de autoprotección, te centras en conseguir éxitos, en hacer lo que sabes que sabes hacer bien. ¿Quién quiere arrastrar una piedra cada vez mas pesada?
Lo llaman zona de confort.
7. La falta de pasión
Si vas a enfrentarte a tu sabiduría, luchar contra la probabilidad y quizás arrastrar el peso de otro fracaso, necesitas encontrar un desafío que te apasione. Y no es fácil encontrar un problema tan seductor que te empuje fuera de tu zona de confort.
Reinventarse es cambiar pájaro en mano por ciento volando. Si la principal cualidad de un emprendedor es la resiliencia, la pasión es el combustible que alimenta su energía.
Por eso es más fácil reinventarse cuando eres joven. No es que tu piedra de Sísifo sea más liviana, es que es más fácil enamorarse.
Marc Andreeseen, uno de los pensadores más influyentes de Silicon Valley, da este consejo a los jóvenes: «No sigas tu pasión. En serio, ¡no sigas tu pasión! Es probable que tu pasión sea más tonta e inútil que cualquier otra cosa. Tu pasión debe ser tu pasatiempo, no tu trabajo. Dedícate a ella en tu tiempo libre.»
Marc sabe que cuando tienes experiencia, no te hacen falta advertencias sobre la pasión.
13 técnicas para convertir tus programadores en un equipo de alto rendimiento
Cómo transformar un grupo de programadores en un equipo de alto rendimiento
En este artículo vamos a estudiar una de las funciones más importantes de un Jefe de Proyecto. Cómo transformar un grupo de jóvenes ingenieros informáticos en un equipo de alto rendimiento.
Ya os adelantamos que no es una tarea sencilla. Cuando incorporas un grupo de juniors, en pocas semanas tu oficina parece la taberna de Piratas del Caribe. Y eso lastra su productividad.
De Marco, en su ensayo de 1.987 ‘Peopleware’, avisa que existen multitud de formas de destruir equipos de alto rendimiento, pero ninguna técnica garantiza el éxito. Ni siquiera las que 13 os presentamos en esta entrada. No te desanimes si no tienes éxito en tus primeros intentos.
Qué son equipos de alto rendimiento
Antes de intentar construir un equipo de alto rendimiento, es importante saber qué son y por qué son más productivos.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo de consultores que trabajan con confianza. Solo eso. No tienen que ser gurús de la programación ni excelentes arquitectos de sistemas. Simplemente tienen que confiar unos en otros.
Confianza y productividad
¿Por qué la confianza incrementa la productividad? Porque cuando hay confianza, puedes tomar riesgos y resolver los problemas de forma creativa. No es lo mismo buscar soluciones que buscar culpables, ¿verdad?
Cuando no existe confianza, nadie se atreve a tomar decisiones y los equipos se ‘esclerotizan’.
Putnam, en su clásico ‘Five Core Metrics’, determina que el ritmo de avance de un proyecto sólo depende del número de buenas ideas que tiene el equipo. El número de horas empleadas es importante para determinar el coste, pero irrelevante para acelerar los desarrollos.
Para incrementar la productividad, tienes que gestionar el talento de tu equipo. Debes conseguir que cada día tengan buenas ideas. Y para eso es necesaria esa confianza que vas a construir.
Cómo identificar equipos de alto rendimiento
Estos son algunos síntomas de que tu equipo comienza a fraguar:
- Están auto organizados. No hace falta que distribuyas las nuevas tareas, siempre hay alguien que las asume.
- No necesitan presión externa. Cada uno sabe cuándo debe hacer un sobreesfuerzo.
- Aparece la Presión Inter Pares (PIP). La exigencia la marcan los compañeros. Tu sólo apartas las trabas burocráticas para que ellos puedan avanzar más rápido.
- Sensación de SWAT. Sienten que son capaces de superar al resto del mercado en alguna faceta de su trabajo.
- La rotación es inferior a la del entorno y se produce fuera de periodos críticos.
- Es divertido ir a trabajar. Te sientes bien los domingos por la tarde.
13 técnicas para construir equipos de alto rendimiento
Vamos con las 13 técnicas que puedes emplear para transformar a tus consultores en un equipo de alto rendimiento. Recuerda, ninguna de ellas garantiza el éxito. Ten paciencia y descubre poco a poco cuáles se adaptan mejor a tu personalidad.
1. Explícales cuál es su misión
No hay nada más descorazonador que programar sin tener claro qué estás haciendo.
Así que dedica todo tu esfuerzo a que los programadores entiendan la especificación. Asegúrate de que tienen acceso a alguien que conoce el problema. Busca la complicidad y el apoyo del cliente o del business analyst. Si usas la metodología SCRUM, asegúrate de que el cliente aporte un Product Owner al squad.
Y avisa a tus programadores de que la especificación cambiará a lo largo del proyecto. Esto les afectará porque, con frecuencia, su esfuerzo de varias semanas terminará en el cubo de la basura.
Tienes que explicarles que esos constantes cambios de funcionalidad son la esencia misma del software. Si fuera posible hacer una especificación cerrada, el desarrollo se haría en Asia y los consultores europeos estarían en paro.
En la literatura sobre ingeniería del software, se insiste en que, con frecuencia, la especificación se construye en esas reuniones informales delante de la máquina del café. Una buena idea es fomentar estos ‘momentos de café’ y asegurarse de que participa todo el equipo.
2. Asegúrate de que disponen de los medios materiales adecuados
Comprueba que tus programadores disponen de los medios adecuados para hacer su trabajo. Es desesperante esperar quince minutos por una compilación. ‘Haz lo que puedas con lo que tienes’ no fomenta el compromiso.
Un chip de memoria cuesta menos de 100 € y obra milagros en la motivación de un consultor.
3. Comprueba que todos los días tienen ocasión de hacer las cosas que les gustan
Este es un problema endémico en nuestro sector.
En muchas ocasiones, los consultores no están haciendo aquello para lo que se los contrató, sino que están usando una tecnología obsoleta para resolver un problema urgente del cliente.
Otras veces tienen la sensación de que sus entornos se están quedando desfasados y hay tecnologías más punteras que deberían estar aprendiendo.
En ambos casos sienten que están ‘perdiendo su tiempo’ o ‘perdiendo oportunidades’. Empiezan a prestar atención a las ofertas de trabajo que reciben y de ahí a su renuncia solo hay unos días.
Tienes que saber si tus consultores están haciendo lo que les gusta, y una buena forma de averiguarlo es preguntarles. Reúnete con cada uno de ellos varias veces al año. Antes de que pidan la baja voluntaria, cambiales de proyecto o reserva una parte de su jornada para que experimenten con nuevas tecnologías.
4. Dales feedback positivo
El feedback positivo es LA HERRAMIENTA para mejorar la motivación. Y además es gratis. Solo tienes que decirles lo que han hecho bien, seguro que hacen cosas increíbles todos los días. Incluso puedes montar una pequeña celebración para dar más énfasis a algún logro del equipo.
Muchos jefes de proyecto pasan de puntillas por los éxitos y solo dan feedback cuando algo sale mal. Es un error de novato. El feedback negativo solo puedes usarlo con los equipos de pruebas de sistemas. ‘Este error se os ha escapado’ es todo el aliciente que necesitan para redoblar sus esfuerzos destructivos.
Las técnicas clásicas del palo y la zanahoria, como el bonus por objetivos, no funcionan en los entornos tecnológicos. Conseguirás que trabajen más horas, pero no que tengan mejores ideas.
5. Preocúpate por su situación personal
Recuerda que tus consultores, por encima de todo, son personas.
El trabajo no es solo una forma de obtener ingresos, cubre también muchas necesidades emocionales. En el ámbito laboral muchos encuentran su familia. sus amigos y su tribu.
Es importante que conozcas la situación de cada uno de ellos y les preguntes con frecuencia por sus parejas, sus hijos o sus seres queridos. Ofréceles consejo si la situación lo requiere, o consuelo si es lo único que puedes darles en ese momento.
6. Anímales a formarse
El ser humano es curioso por naturaleza y tus programadores lo son aún más.
Una buena forma de mejorar su motivación es mediante el aprendizaje. La formación les da seguridad e incrementa su creatividad.
Pídeles que realicen cursos o consigan certificaciones. O reserva una parte de su jornada para que prueben y experimenten con nuevos entornos y aplicaciones.
7. Ten en cuenta sus opiniones
Otra de nuestras necesidades emocionales es influir en las personas que nos rodean.
Así que puedes mejorar el compromiso y la creatividad de tu equipo escuchando sus sugerencias y probando algunas de ellas. O puedes darles un poco de tiempo libre para experimentar y crear prototipos, seguro que algunos se transformarán en valiosas herramientas.
SCRUM utiliza esta idea del empoderamiento y prescinde de los líderes técnicos. Las decisiones de diseño y construcción del sistema las toman los programadores del squad.
Ten cuidado con los procedimientos empresariales, son una forma de decirles ‘tu opinión no cuenta’. Una de tus principales misiones como Jefe de Proyecto es ayudar a tu equipo a superar las trabas burocráticas.
8. Explícales por qué su trabajo es importante para la sociedad
El ser humano es más feliz cuando tiene una misión que dé sentido a su existencia. Esforzarse sin tener un propósito en la vida es como programar sin tener clara la especificación funcional.
No corren buenos tiempos para encontrar una misión vital, toda vez que la religión y la ideología se tambalean en sus pedestales. No es de extrañar que ante este vacío, muchos confundan los fines con los medios y se lancen en busca de la riqueza o la fama.
Aprovecha a tu favor este vacío existencial para mejorar el compromiso de tus consultores. Explícales cómo los servicios de la empresa no son solo un proceso para generar beneficios sino que contribuyen a construir un mundo mejor.
Por usar un ejemplo sencillo, si no hubiera servicios de ciberseguridad, nuestra sociedad colapsaría en 24 horas. Pensad en el impacto para cientos de familias del ataque informático al SEPE. Multiplicadlo por varios millones.
9. Vigila los ‘garbanzos negros‘
El consultor con el rendimiento más bajo fija el estándar de excelencia de todos los demás.
Una de las labores más complejas de un líder es detectar a aquellos cuyo rendimiento es inferior al del resto. Y es difícil porque no existen métricas, cada desarrollo es único y diferente. Así que sólo puedes tener sospechas de que alguno de tus consultores ha bajado los brazos.
Reúnete periódicamente con cada uno de ellos, posiblemente no quieran criticar abiertamente a un compañero, pero leyendo entre líneas encontrarás la información que necesitas.
Uno de los momentos más peligrosos para un equipo de alto rendimiento es la incorporación de un nuevo miembro. ¿Estará a la altura de los demás? ¿Será capaz de construir buenas relaciones con el resto? Si la respuesta es no, tienes un grave problema.
El éxito es un potente catalizador. ¿Quién no quiere estar en un equipo que consigue cosas increíbles? Celebrar los éxitos es una buena forma de motivar a esos ingenieros que han llegado a tu equipo rebotados de otros grupos.
Si nada de lo anterior funciona, debes apartar a esos garbanzos negros del equipo.
10. Fomenta las relaciones de amistad
Como hemos visto en puntos anteriores, el trabajo cubre necesidades emocionales además de las económicas.
Se ha demostrado que la productividad de los programadores crece si en el equipo tienen un buen amigo. Así que fomenta las relaciones de amistad; busca ‘momentos de café’ dentro de la jornada laboral y asegúrate de que participe todo el equipo, invítales a comer a un sitio nuevo, incluso proponles actividades lúdicas como el pádel o el MTB.
O también puedes reservar un poco de su tiempo para que prueben nuevos entornos con algún compañero de su elección.
11. Haz reuniones individuales de seguimiento varias veces al año
Esta es una idea que ya ha aparecido en varios de los puntos anteriores. Con estas reuniones cubres buena parte de tus funciones como jefe de proyecto:
- 3. Puedes averiguar si están haciendo lo que les gusta.
- 5. Te interesas por su situación personal
- 6. Puedes animarles a formarse.
- 7. Es una forma de conocer y tener en cuenta sus opiniones
- 8. Puedes explicarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Puedes descubrir si hay algún ‘garbanzo negro‘ en el equipo.
Pero además de todo eso, tus ingenieros necesitan saber cómo están creciendo.
Dales feedback sobre su crecimiento. Es una poderosa herramienta para construir su compromiso. Cuéntales qué cosas te gustan de su trabajo y explícales hacia donde esperas que avancen.
Las sesiones individuales de seguimiento no tienen coste y no tienen precio.
12. Celebra los éxitos
Otra idea que ha aparecido en varios de los puntos anteriores:
- 1. Estas reuniones informales ayudan a construir la especificación.
- 4. Son una forma de dar reconocimiento y feedback positivo.
- 8. Es un buen momento para recordarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Es una forma de sacar de su apatía a los ‘garbanzos negros‘
- 10. Fomentas las relaciones de amistad
La parte más complicada de celebrar los éxitos es, precisamente, encontrar un éxito. Recuerda que el porcentaje de proyectos que está en una situación delicada es del 80%. Tendrás que decidir que algo de lo que se ha conseguido es extraordinario.
La ceremonia de celebración es muy sencilla, solo tienes que llevar a la oficina algo ‘especial’ como manolitos o palmeritas de Morata y compartirlo con todo tu equipo en algún momento de la jornada laboral. Una mínima inversión económica pero un gran trabajo de liderazgo.
13. Reserva parte de su tiempo para que hagan prototipos o prueben nuevas tecnologías
Otra idea muy interesante que salpica todo el texto. Google lo hace. Amazon lo hace. Los motivos están claros:
- 3. Te aseguras de que parte de su jornada la dediquen a las cosas que realmente les gustan.
- 6. Les animas a formarse y a incrementar sus conocimientos.
- 7. Tienes en cuenta sus opiniones.
- 10. Fomenta las relaciones de amistad.
- 1X. Algunas de esas pruebas de concepto acabarán siendo valiosas herramientas o nuevas fuentes de ingresos.
Puede que te preguntes: ‘si ya vamos fuera de plazo, ¿cómo emplear parte de la jornada en cosas ajenas al proyecto?’.
No te preocupes por el tiempo invertido en este aprendizaje. La mejora de la motivación, el compromiso y la productividad pagarán con creces estas horas de crecimiento personal.
¿Y el dinero?
El único Dios verdadero (Joaquín Sabina, ‘Como te digo una co, te digo la o’).
¿Qué papel juega el dinero en la motivación de los consultores y en la construcción de equipos de alto rendimiento?
El dinero es un problema complejo. Cubre necesidades básicas, pero también es una forma de rankear a los miembros de un equipo. Mas ganas, mas vales.
Con frecuencia los programadores más antiguos te pedirán aumentos de sueldo porque los junior a los que están formando ganan más que ellos. Es otro problema endémico de nuestro sector, sobre todo en épocas de fuerte crecimiento económico.
Pero las mas de las veces, cuando tus consultores te piden un incremento salarial, es porque hay problemas en otras facetas de su trabajo. Y el dinero no compensa hacer cosas que no te gustan, tener un portátil antiguo o que tus compañeros estén desmotivados.
Cuando el dinero no es el problema, el dinero no es la solución.
Bibliografía
Este artículo está basado en los estudios de Gallup recogidos en ’12, the elements of great managing’. Hemos adaptado las conclusiones al mundo de la programación y enriquecido el contenido con nuestra experiencia de 25 años en el sector.
También hemos incorporado algunas referencias de los estudios de Putnam y DeMarco con sus respectivos enlaces.
Es una buena idea leer todos estos libros si quieres crecer como Jefe de Proyecto.
Funciones del líder técnico en la era SCRUM
El líder técnico en la era SCRUM. Las funciones de un rol condenado a desaparecer
El rol de líder técnico es la carrera profesional más deseada por los jóvenes ingenieros informáticos. En este artículo vamos a estudiar su historia, sus vías de crecimiento profesional y cómo se transforman sus funciones con la llegada de SCRUM.
Un poco de historia
El líder técnico es el primer rol de liderazgo que surge en las empresas tecnológicas, junto con el de analista/programador. En los albores de la informática, era el responsable del diseño y la construcción de los sistemas.
Su misión original era extensa; entender las necesidades del cliente, hacer un primer diseño de alto nivel, preparar el diseño de bajo nivel, controlar los costes, determinar el alcance del sistema y, por supuesto, motivar y dirigir al equipo técnico.
Nuestro líder técnico terminó apoyándose en su ayudante, el gestor del proyecto. Un personaje gris al que delegó las aburridas tareas de control económico, interlocución con el cliente y motivación del equipo. Durante los años 80 del pasado siglo, el gestor del proyecto arrebató progresivamente el protagonismo y el reconocimiento al líder técnico y se transformó en el Jefe de Proyecto.
Funciones del líder técnico
El líder técnico mantiene dos de sus funciones originales, el diseño de bajo nivel y la supervisión del trabajo técnico.
El diseño de bajo nivel es su actividad preferida. Recibe del Business Analyst una especificación de alto nivel y la transforma en un conjunto de actividades más simples y detalladas que asigna a los diferentes equipos técnicos.
Brooks, en su clásico ‘The mythical man month’, nos advierte no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar esas especificaciones de bajo nivel. Por eso es tan importante la segunda de sus funciones, el seguimiento de la actividad del equipo técnico. Sin esta supervisión, los analistas y programadores desarrollarían funciones diferentes a las especificadas.
El seguimiento del equipo técnico puede ocupar hasta el ochenta por ciento de su tiempo.
¿Cómo se llega a líder técnico?
Para ser un buen líder técnico necesitas un profundo conocimiento funcional del sistema y de su arquitectura, es decir, qué problema resuelve y cómo están construidos sus módulos. La única forma de adquirir estos conocimientos es participando en la construcción, por lo que el Líder Técnico suele ser uno de los programadores más veteranos.
A este rol se accede con paciencia. Como la permanencia media de un consultor en un proyecto es de 24 meses, en tres o cuatro años serás analista/programador y en otros tres o cuatro probablemente serás el líder técnico.
Crecimiento profesional del líder técnico
Ya eres líder técnico y tu equipo ha desarrollado con éxito varios proyectos. ¿Cuál es el siguiente paso de tu carrera profesional?
La evolución natural es hacia CIO/CTO, el responsable de los sistemas informáticos de la empresa, por tus conocimientos funcionales y tecnológicos.
Si has estado desarrollando un producto, lo mas probable es que acabes siendo el Product Manager. Tu misión será definir el roadmap de los futuros desarrollos.
Siempre puedes crecer hacia posiciones de Business Analyst, por tus conocimiento de las necesidades de los clientes.
Por último puedes crecer hacia Jefe de Proyecto, pero entonces toda tu experiencia anterior será inútil. Necesitarás desarrollar habilidades de motivación y negociación.
La desaparición del Líder Técnico en la era Scrum
La transición a las metodologías ágiles es un proceso complejo.
No basta con agrupar los equipos técnicos en squads y desarrollar en sprints de tres semanas. Es necesario que el cliente se involucre y participe de forma activa en el desarrollo, aportando un product owner al squad.
Y sobre todo es necesario que el cliente entienda que el alcance de los trabajos está abierto. La gran aportación de Scrum es cambiar la definición de éxito de un proyecto. ‘Desarrollar la mejor funcionalidad posible dentro de un plazo y con un presupuesto’.
Con la llegada de las metodologías ágiles, desaparece paulatinamente la figura del Líder Técnico.
No pueden ser el Product Owner, porque sólo el cliente conoce el retorno de inversión de cada desarrollo. Y los squads no necesitan un líder técnico, son los programadores los que deciden la arquitectura de sus módulos.
Con la llegada de SCRUM, el rol de líder técnico está llamado a desaparecer.
¿Cuáles son las verdaderas funciones de un Jefe de Proyecto?
Las desconocidas tareas que debe realizar en realidad un Jefe de Proyecto
Dentro de la ingeniería informática hay un importante desconocimiento sobre las funciones del jefe de proyecto.
Se le atribuye la responsabilidad sobre el «resultado del proyecto», pero esta definición abarca la negociación de la propuesta, el diseño de la solución y el control de la ejecución. No es de extrañar que en ocasiones realicen las tareas del Key Account Manager y del Líder Técnico.
Las funciones de un jefe de proyecto las podemos resumir en tres, de menor a mayor importancia:
Control económico.
¿Cuánto vamos a ingresar por el proyecto? ¿Cuánto llevamos gastado? ¿Qué equipo técnico puedo permitirme y por cuánto tiempo?
El control económico parece una cuestión de sumas y restas; ingresos es lo que facturamos, costes lo que gastamos en licencias, servidores y en las nóminas de nuestros consultores.
La mejor receta para optimizar el coste es que todos los miembros del equipo estén en la misma sala y trabajen en exclusiva para el proyecto. Mucho mejor si ya han trabajado juntos anteriormente. De esta manera, la aparición de vínculos emocionales acelera el proceso de desarrollo.
Otro aspecto a tener en cuenta para el control de costes es el tamaño del equipo. La ley de Brooks establece que Plazo x Esfuerzo (en meses hombre) = Constante. Es más eficiente un grupo pequeño y un plazo de desarrollo mayor. El tamaño óptimo de un equipo es de entre 5 y 9 consultores. Por encima de esa cifra tus costes se multiplicarán.
Control del alcance.
¿Qué funcionalidades vamos a desarrollar? ¿Cuándo lo vamos a hacer? y por encima de todo ¿Cuándo dejamos de trabajar en el proyecto?
El control del alcance es crítico porque las especificaciones son infinitas. Los proyectos informáticos nunca terminan. Para conseguir beneficios, tendremos que finalizar el proyecto cuando todavía quedan muchas actividades por realizar.
Por eso es importante priorizar junto con el cliente las tareas. Las menos importantes podrían no ejecutarse nunca.
Muchos jefes de proyecto, en lugar de priorizar los desarrollos, optan por presionar a sus equipos, exigiéndoles horas extras y plazos imposibles. Es un error de principiantes. La presión destruye los equipos y ralentiza los trabajos.
Gestión de la motivación y las relaciones.
¿Cuál es el estado de ánimo del equipo? ¿Cómo se llevan entre ellos?
La gestión de la motivación y las relaciones es sin duda la función más importante de un jefe de proyecto. Y también la menos conocida.
Después de un macroestudio entre miles de profesionales en USA y Europa, la consultora Gallup determinó que el factor más importante para la productividad es el compromiso de los consultores. Y el 70% de este compromiso es responsabilidad directa de su responsable inmediato. Así que tu capacidad como jefe de proyecto determina el 70% de la productividad de los desarrollos.
Es una responsabilidad abrumadora. Un buen punto para empezar son estas trece técnicas para convertir a tus programadores en un equipo de alto rendimiento.
Quizás también te interese conocer los comportamientos que debes evitar. Los jefes de proyecto tardan de media seis meses en desmotivar a sus nuevos consultores. Esta es la lista de cosas que no debes hacer.
Novanotio Certified
Todos los consultores de novanotio reciben el proceso de mentoring ‘Novanotio Certified’. Esto que has leído es solo una de las sesiones. ¿Habría sido distinta tu carrera profesional si hubieras recibido esta formación?
Te animo a que revises nuestras ofertas y descubras si hay alguna perfecta para ti. Te esperamos para que disfrutes una experiencia novanotio.
Factores del éxito en los proyectos informáticos
Factores del éxito en los proyectos informáticos
¿Cuáles son los principales factores que influyen en el éxito en los proyectos informáticos?
La metodología por si misma no basta para explicar el éxito o el fracaso de los mismos. Hemos participado en muchos proyectos exitosos que no seguían ninguna metodología formal. También en proyectos con fuertes retrasos y sobrecostes gestionados con diferentes metodologías; CMMI, Waterfall, ITIL y también Scrum.
¿Cuáles son entonces los principales factores que influyen en el éxito de un proyecto informático?
Desde nuestra experiencia, y por orden de importancia:
- Experiencia previa en el proyecto. Los proyectos de mantenimiento evolutivo tienen una tasa de éxito muy superior, porque tanto el equipo de desarrollo como el de gestión conocen los requisitos funcionales.
- Tamaño del proyecto. Los proyectos pequeños son más exitosos porque pueden abordarse con un equipo reducido. Esto facilita la coordinación de los participantes y acelera la construcción de los requisitos funcionales.
- Liderazgo. Si el Jefe de Proyecto domina los fundamentos de la gestión de proyectos, no sólo mejora la productividad. Puede cambiar la precepción de éxito o fracaso del mismo.
- Metodología. Los proyectos gestionados con SCRUM tienden a ser más exitosos. Sobre todo porque SCRUM, como los buenos líderes, cambia la definición de éxito de un proyecto.
La experiencia previa y el tamaño del proyecto vienen impuestos por las circunstancias y no podemos gestionarlos.
Sin embargo, liderazgo y metodología son factores clave para el éxito de los proyectos informáticos que si están dentro de nuestra esfera de influencia. Por eso los estudiamos en nuestro méntoring Novanotio Certified.
Liderazgo
Los cuatro principios básicos de la gestión de proyectos informáticos se condensan en cuatro sencillas frases. Son todo lo que necesitas conocer para liderar equipos:
1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.
2ª ley. One project, one team, one site.
3ª ley. Presión x Talento = Constante.
4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste
Estas 35 palabras son el credo de todo buen Jefe de Proyecto. En este artículo explicamos con más detalle su contenido y cómo utilizarlas.
Metodología
La metodología elegida para gestionar el proyecto también es importante.
Últimamente cobran especial relevancia las metodologías ágiles, con SCRUM a la cabeza. Hay cientos de libros y artículos sobre SCRUM que seguramente ya habrás leído. Solo añadiremos algunas reflexiones que consideramos importantes:
Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores al implantar Scrum. Esta lectura de tres minutos evitará que caigas en las mismas trampas para novatos.
Es importante que conozcas los fundamentos de Scrum para implantarlo con éxito en tu organización. Si no entiendes estos fundamentos, vas a implantar Scrum como si fuera una religión. Y tus proyectos no mejorarán.
¡Mucha suerte en la gestión de tus proyectos!
Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset
Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset
En este artículo vamos a ayudarte a diferenciar las dos principales culturas de empresa que existen, Fixed Mindset y Growth Mindset, y en cuál encajas mejor.
Es importante que conozcas cómo eres, porque encajarás mejor en empresas con una cultura similar a la tuya. Si te equivocas, te encontrarás a disgusto con cada decisión, pensarás que lo hacen todo al revés y terminarás quemado.
La buena noticia es que puedes adivinar la cultura de una organización antes de firmar un contrato laboral. Aquí te damos pistas de cómo hacerlo. ¡Tienes que estar muy atento a los comentarios de tus futuros jefes y compañeros!
1. Concepción del talento.
Los partidarios de la cultura Fixed Mindset creen que el talento es innato. Los reconocerás por la frase ‘puedes enseñar a trepar a un pavo, pero es mejor contratar a una ardilla’. Los Fixed Mindset contratan talento.
Los defensores de la cultura Growth Mindset creen que el talento se desarrolla. Defienden que cuanta más formación reciben sus colaboradores, mejor desempeñan su actividad. Los Growth Mindset desarrollan el talento de sus equipos.
2. Formación
Los Fixed Mindset piden certificaciones de los conocimientos técnicos.
Los Growth Mindset invierten su tiempo con sus colaboradores hasta que son capaces de trabajar de manera autónoma.
3. Liderazgo
Los Fixed Mindset utilizan sistemas de castigo y recompensa. El bonus por objetivos es su herramienta para mejorar los resultados.
Los Growth Mindset utilizan la motivación, la confianza y los desafíos. El feedback positivo es su herramienta para incrementar la productividad.
4. Si los proyectos van retrasados…
Los Fixed Mindset exigen un sobresfuerzo al equipo,
Los Growth Mindset protegen a su equipo y gestionan las expectativas del cliente. Es frecuente que el equipo decida quedarse unas horas sin que nadie se lo pida.
5. Motivación
Los Fixed Mindset creen que los buenos profesionales vienen formados y motivados de casa.
Los Growth Mindset saben que a los buenos profesionales hay que formarles y motivarles todos los días.
¿Es Growth Mindset mejor que Fixed Mindset?
Es obvio que ambas culturas de empresa, Fixed Mindset y Growth Mindset, son muy diferentes, pero, ¿es mejor una que otra?
Definitivamente no. La cultura Growth Mindset no es mejor que Fixed Mindset ni viceversa. Hay fantásticas compañías de ambos tipos. Lo importante es que tengas claro en cual encajas mejor. En este artículo de nuestro blog te ayudamos a descubrir cómo eres usando el test de Gallup.
Sin embargo, hay actividades donde un enfoque parece más adecuado que el otro.
Como norma general, si el resultado obtenido es proporcional al tiempo de trabajo, como ocurre en las fábricas, el modelo Fixed Mindset funciona con notable eficacia.
Si por el contrario, no hay relación directa entre el tiempo empleado y el resultado obtenido, como en el desarrollo de software, es más conveniente el enfoque Growth Mindset.
Enlaces de interés
Esta discusión entre Fixed Mindset y Growth Mindset es sólo la punta del iceberg sobre cultura empresarial. El libro más completo que he encontrado sobre el tema es ‘Brave New Work’ de la consultora americana The Ready.
Te invito también a que descubras en este enlace cómo una pobre cultura empresarial puede destruir equipos y desmotivar a los trabajadores.
¡Suerte en tu aventura profesional!
¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?
¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?
Puedes perder mucho dinero si estás pensando en emprender y no conoces la diferencia entre un empresario y un emprendedor.
Eso le ocurrió a algunos de nuestros ex-consultores. Profesionales brillantes, con buenas ideas y excelente capacidad de desarrollo, que se lanzaron al mundo del emprendimiento. Crearon fantásticas start-up pero las gestionaron como si fueran empresas. Y descubrieron por las malas la diferencia entre empresarios y emprendedores.
Por eso hemos añadido esta sesión a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified. Para preparar a los consultores de novanotio que en algún momento de su carrera decidan crear su propia start-up.
Son tres ideas muy sencillas, pero por su transcendencia nos ha parecido importante compartirlas con la comunidad tecnológica.
Lo que dicen otros post sobre las diferencias entre emprendedores y empresarios
Hay centenares de post sobre este tema, algunos francamente buenos, pero no aciertan a poner el dedo sobre la llaga correcta.
Una forma de diferenciarlos suele ser argumentando que un empresario está trabajando en un entorno conocido en el que ya hay un mercado definido y una competencia y un emprendedor es aquel que abre un nuevo camino, en el que no hay competencia y trabaja contra la incertidumbre.
Otra de las diferencias que se marcan habitualmente es la innovación pero ¿Podemos decir que ningún empresario innova cuando monta una empresa?
A veces lo que se tiene en cuenta es el tiempo. Emprendedor sería alguien que monta un negocio que antes no existía y empresario es el que tiene un negocio desde hace años, pero ¿Cuándo pasaría un emprendedor a ser empresario? ¿Cuándo hubiesen pasado 2 ó 3 años? ¿Cuándo el negocio esté consolidado?
Quizás la definición más aproximada que he encontrado propone que el empresario trabaja para conseguir beneficios, mientras que el emprendedor busca la transformación de la sociedad, ‘dejar huella en el universo’.
Los empresarios buscan beneficios, los emprendedores buscan financiación
La verdadera -y peligrosa- diferencia entre emprendedores y empresarios es su definición de éxito.
Para un empresario, el éxito es la cuenta de resultados, PyG, EBITDA, bottom line, o como quieras llamar a los beneficios. Punto.
Apuesta su capital y crea una organización con el único propósito de ganar dinero año tras año.
Sin embargo, para un emprendedor, el éxito es cuánto dinero ha conseguido de los inversores. Punto.
Le da igual el volumen de negocio, el margen bruto, los beneficios o el número de usuarios.
La start-up de coches eléctricos Rivian pudo levantar seis mil millones de dólares y alcanzar el éxito sin hacer una sola venta, sin tener un sólo usuario y con pérdidas multimillonarias.
Cuando eres un emprendedor sólo vives para la siguiente ronda de financiación. Si consigues el dinero, dispones de unos meses mas. Si no lo consigues, mueres. Y la tasa de mortalidad es del 99%.
Los empresarios invierten su dinero, los emprendedores el de otros
Y esto es lo que repetimos una y otra vez a los consultores de novanotio . Si creas una start-up nunca la financies ni con tu tiempo ni con tu dinero. Si lo haces, lo estás tirando a la basura en el 99% de los casos. Eso no es riesgo, eso es certeza.
Si tienes una buena idea, busca financiación en el mercado de capital riesgo. Si no lo consigues, o bien no eres un buen vendedor, o bien la idea no era tan buena. En ambos casos, has ahorrado un montón de tiempo, dinero y energía que estarán mejor empleados en tu familia y en tu hipoteca.
Los empresarios buscan el break-even, los emprendedores la venta de su start-up
El break-even es ese momento mágico en que los ingresos superan a los costes, y comienzan a generarse beneficios.
Pero recuerda, los beneficios son el coto privado de los empresarios. Los emprendedores no buscan beneficios, buscan inversores.
Cuando recibas la oferta adecuada, vende todas tus acciones y monetiza tu esfuerzo. Si rechazas la oportunidad porque quieres transformar tu start-up en una empresa, lo perderás todo en el 99% de los casos.
EL EXITO con mayúsculas es levantar tres o cuatro rondas de financiación y luego vender tu start-up a un gigante empresarial.
Entonces ¿Cómo ganar dinero en el mundo del emprendimiento?
Para ganar dinero en el mundo del emprendimiento solo hay dos caminos.
El primero es el que ya hemos comentado. Ten una idea. Encuentra financiación. Ponte un salario. Trabaja duro. Busca más financiación. Vende tu start-up. Si las cosas salen mal, alguien está pagando tu nómina. Si salen bien, das la campanada. El riesgo es de otros, el dinero tuyo.
El segundo es invertir en un centenar de start-ups. Por pura estadística una de ellas triunfará. Aparecerá una gran empresa dispuesta a comprar tus acciones. Las plusvalías cubrirán las pérdidas de los noventa y nueve fracasos y todavía quedará un buen pellizco para ti.
Para continuar sobre este tema
Dejo algunos enlaces internos a nuestra web que quizás te interese visitar si estás pensando emprender en el futuro.
El primero de ellos es a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified, en el que explicamos a nuestros consultores cómo gestionar proyectos, cómo liderar equipos, o como dirigir start-ups.
El siguiente es a nuestras ofertas de trabajo. ¿Te apetece continuar tu carrera profesional en uno de nuestros proyectos y participar en nuestro proceso de mentoring? Espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Quiero preparar un artículo sobre aspectos morales del emprendimiento. Quizás estas ‘huellas en el universo’ están manchadas de barro. Si estás interesado en este tema, envíame tus opiniones a juandiego.lopez@novanotio.es.
Y por supuesto, te invito a que leas algunas entradas más de nuestro blog, en el que poco a poco estamos volcando nuestras experiencias de veinticinco años en el mundo de la tecnología.