Si dentro de las carreras profesionales eliges ser Especialista Tecnológico, tarde o temprano chocarás con el techo de cristal

Carreras profesionales. El Especialista Tecnológico

Carreras profesionales. El Especialista Tecnológico.

Una de las posibles carreras profesionales dentro de la informática es convertirse en un gurú de la tecnología. Seguir vinculado a la consola y el Eclipse pasando por las sucesivas etapas de Becario, Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico.

Nunca te va a faltar trabajo

Lo más agradecido de este recorrido es que no te van a faltar oportunidades laborales, sino mas bien al contrario.

En la parte expansiva del ciclo económico recibirás una docena de propuestas semanales. En las recesiones dos o tres al mes. Pero nunca te van a faltar esas ofertas que te aportan algo fundamental, la tranquilidad de saber que siempre tendrás trabajo.

Según cumplas años ‘manchándote las manos’, aumentará la presión para que saltes a la gestión. Como un electrón en un campo electromagnético. Alguien debe liderar a los ingenieros más jóvenes y tu tienes los conocimientos precisos. Necesitarás una férrea voluntad para no sucumbir a los cantos de sirena que susurran magníficos salarios, amplios despachos, potentes coches de empresa y títulos que comienzan por C en las tarjetas.

El techo de cristal

Si tu intención es firme y decides recorrer el camino del conocimiento, más temprano que tarde vas a tropezar con el techo de cristal. Tu salario se estancará y tu empleabilidad disminuirá. ¿Por qué puede ocurrirle esto al consultor más rentable de la organización? La explicación la encontramos en la metodología Scrum y en el modelo de servicios.

¿Recuerdas la primera ley? ¿Las especificaciones son inciertas, imprecisas y, sobre todo, infinitas? Cuando cliente y proveedor firman un proyecto ‘llave en mano’, se condenan a negociar sine die el significado de cada funcionalidad y el coste de cada modificación. Es un esfuerzo agotador para ambas partes, que, como en un matrimonio disfuncional, se sienten rehenes la una de la otra.

Las alternativas son la metodología Scrum y el Modelo de Servicios. En ambos casos, se contrata un grupo de N consultores a cambio de E euros mensuales. Y en ambos modelos el alcance queda indeterminado. Así desaparece buena parte de ese esfuerzo de negociación.

Para el cliente el coste es conocido y constante. E euros mensuales. Para el proveedor los ingresos son constantes, E/N euros mensuales por consultor.

Debido a su simplicidad, ambos enfoques se utilizan de forma intensiva en todo el mundo. Pero fíjate que en los dos casos, la rentabilidad de cada consultor disminuye cuanto mayor sea su salario. Una vez que el servicio está en marcha, la tentación de sustituir Especialistas Tecnológicos por Becarios es muy poderosa.

Cómo evitar el techo de cristal

Si entre todas las carreras profesionales has decidido convertirte en Especialista Tecnológico, existen algunas alternativas para esquivar el techo de cristal.

La primera es orientarse a tecnologías hype, con alta especialización y fuerte crecimiento. Como no hay Becarios para hacer el trabajo, la demanda transforma el techo de cristal en un techo elástico. Ciberseguridad, integración continua, microservicios o inteligencia artificial son buenos ejemplos.

Otra posible solución es buscar empresas que desarrollan productos, porque aquí los ingenieros con mayor productividad si que son los más rentables.

Por último está la posibilidad, cada vez más compleja, de buscar oportunidades en países con economías mas potentes.

Con ayuda de Glassdoor puedes comprobar que, en España, la banda salarial para los Consultores Senior está en 40-45 K . Solo en empresas de producto, como Amazon, Ericson, Amadeus o Microsoft, encontramos ofertas en el rango de 55-70 K. Sin embargo en EEUU los salarios para los Especialistas Tecnológicos llegan hasta los 220 K.


El test de fortalezas de Gallup puede ayudarte a construir equipos de alto rendimiento

Construir equipos de alto rendimiento usando el test de Gallup

Construir equipos de alto rendimiento usando el test de Gallup.

El test de fortalezas de Gallup puede ayudarte a construir equipos de alto rendimiento.

Un equipo de alto rendimiento tan solo es un grupo de consultores que trabajan con confianza. Personas normales que consiguen resultados extraordinarios. En este post descubriremos cómo usar el resultado del test de fortalezas de Gallup para diseñar los equipos. No siempre el mejor programador se transformará en un buen Jefe de Proyecto.

Tipos de consultores

El test de fortalezas de Gallup distingue entre 34 tipos de talento, que se agrupan en cuatro ámbitos; pensamiento, relación, ejecución e influencia. Hay por tanto cuatro tipos básicos de consultores tecnológicos, y como en Hogwarts, mejor si los combinas en un determinado orden y proporción.

Los consultores con fortalezas de pensamiento son los más abundantes en tecnología. Antes se les llamaba soñadores, ahora se les llama gurús. Sienten curiosidad y ganas de aprender, pero les cuesta madrugar, solo son productivos cuatro horas al día y les aburren las tareas repetitivas.

Los consultores con fortalezas de ejecución son igualmente frecuentes. Antes se les llamaba diligentes, ahora se les llama machacas. Les gusta madrugar, son incansables, ejecutan con precisión tareas repetitivas y les encantan los procedimientos.

Los consultores con fortalezas de relación son algo menos frecuentes en nuestro entorno tecnológico. Antes se les llamaba dicharacheros, ahora se les llama soporte de nivel uno y dos. Se les reconoce porque siempre tienen un tema del que hablar, generalmente relacionado con personas. No sienten la curiosidad de los pensadores ni son incansables como los ejecutores, pero  aportan cohesión al equipo.

Por último los consultores de influencia son los menos comunes. Antes se les llamaba trepas, ahora se les llama trepas. No son brillantes como los pensadores ni eficientes como los ejecutores, pero escuchándoles se diría que hacen el trabajo de todos ellos. Tienen montones de conocidos y la palabra adecuada siempre en la boca.

¿A quien elegir como Jefe de Proyecto?

El Jefe de Proyecto es un perfil de gestión, sus funciones son atender al cliente y motivar a su equipo. ¿Quiénes son los mejores candidatos?

La decisión más habitual es promocionar a los consultores de pensamiento. Por su curiosidad y su facilidad para adquirir nuevos conocimientos harán un buen trabajo en cualquier rol. Aunque cuidado, les cuesta tomar decisiones. La parálisis por análisis es su talón de Aquiles.

Los consultores de ejecución también son una buena opción. Son incansables, soportan el estrés y las jornadas interminables. ¿Su punto débil? Creen que todos deben ser incansables como él. ¿Os acordáis de la tercera ley? ¿Presión x Talento = Constante? Ellos son La Presión, y pueden destruir el talento del equipo.

Los consultores de relación son la elección menos habitual. No son brillantes como los de pensamiento ni incansables como los de ejecución. Si los promocionas a Jefe de Proyecto, gestionarán sobre todo el ambiente de trabajo.

Pero la decisión más sabia es elegir a los consultores de influencia, porque saben lo que conviene decir en cada situación. Vale, no son los mejores técnicos. Pero el Jefe de Proyecto no es un rol técnico. En el mundo empresarial, tener razón es irrelevante. Lo importante es que te den la razón.

Combinaciones potencialmente inestables:

Hay combinaciones potencialmente inestables que debes evitar a toda costa.

La más habitual es Jefe de Proyecto de pensamiento y consultor de influencia. Uno tiene los conocimientos para liderar, el otro ha nacido para liderar. Uno tiene razón, al otro le dan la razón. Cuando haces esta combinación, se desata una guerra que siempre gana el consultor de influencia.

Sin embargo, la combinación Jefe de Proyecto de influencia y consultor de pensamiento es invencible.

Otra combinación explosiva es Jefe de Proyecto de ejecución y consultor de pensamiento. El primero se queja de la falta de compromiso, el segundo de que van en la dirección equivocada. Prepárate para escuchar quejas sin fin.

La combinación de consultores de pensamiento y ejecución funciona muy bien cuando el primero de ellos es el Líder Técnico.


Los procedimientos transmiten cinco mensajes muy potentes que destruyen el talento

La burocracia destruye los equipos de alto rendimiento

La burocracia destruye los equipos de alto rendimiento.

Construir Vs destruir

La burocracia destruye los equipos de alto rendimiento.

Construir equipos de alto rendimiento (EAR) es una tarea compleja. Existen varias aproximaciones para que personas con diferentes intereses trabajen con confianza y consigan resultados sobresalientes.  Pero ninguno de estos métodos garantiza el éxito.

Sin embargo, destruir equipos de alto rendimiento es una tarea sencilla que las empresas suelen dominar. Existen al menos diez efectivos EARicidas. Y la burocracia es uno de los más poderosos.

Desde la primera edición de Peopleware, en el año 1.987, sabemos cómo la burocracia afecta a los grupos de desarrollo. Os recomendamos leer el capítulo Teamicide, que describe los efectos de dedicar tu tiempo a empujar papeles.

Un procedimiento tiene cinco significados

Con cada procedimiento la empresa nos transmite cinco mensajes:

  1. Una vez pasó algo, que tuvo un impacto negativo en la empresa, y no queremos que se repita.
  2. Los más listos de la empresa, es decir, la dirección, hemos ideado este procedimiento. Es definitivamente la mejor forma de hacer las cosas.
  3. No te pagamos para pensar, te pagamos para que trabajes. Sigue el procedimiento.
  4. No confiamos en ti.
  5. Porque no tienes talento.

Algunos ejemplos de Burocracia en acción

Estos son algunos casos que he conocido de primera mano.

Hace unos años, un consultor se quedó con el equipo informático cuando cambió de trabajo. Ahora todos los consultores deben firmar un recibí cada vez que les entregamos material. Una vez pasó algo y no queremos que se repita.

Antonio necesitaba pagar con tarjeta de crédito un servicio web de 50 € al año. Su empresa le explicó el procedimiento. Debía tramitar un pedido a través de la plataforma de compras, pedir tres ofertas  y los pagos se hacen a noventa días mediante transferencia. Ya hemos pensado la mejor forma de hacer esto. (Por supuesto lo pagamos nosotros y resolvimos el problema en diez minutos).

Carlos necesitaba una mochila para transportar su ordenador portátil. La bandolera que le había proporcionado su empresa le hacía daño en la espalda. Prepararon un procedimiento ad-hoc para su caso, debía aportar un justificante médico. No confiamos en ti.

Pablo necesitaba urgentemente un entorno de pruebas, pero había un procedimiento: Debía solicitar a la central de Alemania una máquina virtual con una configuración estándar. No podía instalar nuevo software ni hacer pruebas para optimizar el rendimiento. No te pagamos para que pienses.

Jorge tenía problemas para avanzar con el desarrollo. Las especificaciones eran imprecisas y algunas sentencias SQL no tenían sentido. Solo necesitaba hablar unos minutos con el cliente, pero había un procedimiento: El Solutions Architect trasladaba la consulta al Account Manager, y el Business Analyst se reunía con el cliente. Tu no tienes talento.

La burocracia incumple la tercera ley

Hemos hablado en varias ocasiones de las cuatro leyes, esas 35 palabras que guardan casi todo lo que debes saber para gestionar proyectos informáticos.

La tercera ley dice Presión x Talento = Constante. Es decir, debes elegir entre maximizar la presión o maximizar el talento.

Mientras en buena parte de las actividades empresariales es conveniente gestionar la presión, en el ámbito de la tecnología necesitas maximizar el talento.

Y la burocracia, ¿mejora la presión o mejora el talento? Si has leído con atención hasta aquí, la respuesta es sencilla.  La burocracia genera una carga de trabajo innecesaria (presión) porque asume que no tienes talento. La burocracia es por tanto similar a los bonus por objetivos o a los incrementos de jornada laboral. Formas de presión que destruyen el talento.

Las Buenas Prácticas

Sin embargo, no es económicamente viable reinventar la rueda cada vez que realizamos una actividad. Es necesario un mecanismo que busque la eficiencia pero que se apoye en el talento de los profesionales. Y la respuesta son las Buenas Prácticas.

Las Buenas Prácticas tienen el siguiente enunciado: ‘Ésta forma de hacer las cosas se ha demostrado que funciona y recomendamos su uso. Eres libre de buscar formas más eficientes de hacer el trabajo porque no eres tonto y confiamos en tu talento. Junto con nuestra confianza te damos el derecho a equivocarte de vez en cuando y la obligación de trasladar tu conocimiento al resto de la organización‘.

Este enfoque persigue el mismo objetivo que los procedimientos, realizar el trabajo de forma homogénea y eficiente. Sin embargo refuerza la tercera ley porque se apoya en el Talento de los consultores.

Las fuentes

Si te interesa el tema, te aconsejo acudir a las fuentes. Además del mencionado Peopleware, te recomendamos ‘El japonés que estrelló un tren para ganar tiempo’ de Gabriel Ginebra y ‘Rework’ de Jason Fried.

Si quieres ayudar a la comunidad IT, puedes comentar algunos de los procedimientos de tu empresa y cómo te afectan en tu trabajo.