Carreras profesionales. El analista programador
Carreras profesionales. El Analista Programador.
El Analista Programador es la primera promoción dentro de las carreras profesionales tecnológicas. Y esconde una trampa que debes conocer.
Con un poco de paciencia, en tres o cuatro años serás el programador más veterano de un pequeño grupo de consultores, lo que te convierte de facto en su líder técnico, el Analista Programador.
Aquí te vas a enfrentar a tu primer problema de liderazgo. ¿Dedico mi precioso tiempo a realizar mi trabajo técnico, o a formar a los consultores recién incorporados?
Existen tres posibles estrategias:
Estrategia 1. Priorizas la formación de los nuevos consultores
Tu primer intento será priorizar la formación de los nuevos consultores, para que puedan trabajar con autonomía.
Hemos representado en la gráfica el resultado de esta estrategia con una línea verde. ¿Te das cuenta de que a corto plazo es la solución menos eficiente? Esto significa dos cosas. Que tu lista de tareas pendientes amenaza con llegar al infinito. Y que tu cliente y tu Jefe de Proyecto están muuuy nerviosos.
Si consigues soportar la presión, a medio plazo construirás un Equipo de Alto Rendimiento.
Pero lo normal es que resbales a la estrategia número dos.
Estrategia 2. Priorizas tu trabajo técnico
Cedes a la insoportable presión del cliente y dedicas la mayor parte de tu tiempo a esa lista de tareas críticas pendientes.
Estás tan concentrado que hasta te molesta que te consulten dudas. Los jóvenes consultores se aburren y se frustran porque aprenden muy despacio. Hasta es posible que alguno de ellos se vaya. ¡Justo ahora que empezaba a tener algunos conocimientos!
Hemos representado en rojo los resultados. A corto plazo superas a la estrategia uno, pero sigues muy lejos de las expectativas del servicio. Ya sabes, tensas reuniones con el cliente y con tu Jefe de Proyecto.
Así que, agotado, caes a la estrategia número tres.
Estrategia 3. Haces tu trabajo técnico y además formas a los nuevos consultores.
Esta estrategia supone un enorme desgaste por el volumen de horas necesario. Es una muestra de compromiso hacia tu empresa y tu cliente. ¡Estás sacrificando tu vida personal y familiar! Lo menos que esperas es que alguien te de las gracias.
Y si te fijas en la línea amarilla, tus resultados superan a las estrategias uno y dos. Pero lamentablemente sigues por debajo de las expectativas. ¿Sabes lo que eso significa? Si. En lugar de agradecimientos, mas tensas reuniones con el cliente y con tu Jefe de Proyecto.
¿Ves como se desploma la línea amarilla? Ese es el punto en que presentas la baja voluntaria o la baja por depresión.
A corto plazo, ninguna de las estrategias alcanza las expectativas
Como puedes ver, a corto plazo ninguna estrategia ofrece resultados acordes con las expectativas, lo que se traduce en presión. Retrasos, tareas pendientes y discusiones.
Entonces ¿Cuál de ellas elegir?
Pues, teniendo en cuenta que las estrategias dos y tres nunca alcanzan la productividad deseada, la decisión no es difícil.
Nuestro consejo es apostar por las personas y elegir la primera de las opciones. Aprenderás a gestionar la presión y aprenderás a crear equipos de alto rendimiento. Y si la presión te supera, es un buen momento para dar un paso atrás y retomar el camino del Especialista Tecnológico.
En próximos artículos veremos cómo la estrategia número uno consigue a largo plazo superar las expectativas del cliente. Y veremos también los nuevos desafíos que eso genera.
No olvides volver de vez en cuando y revisar las nuevas entradas.
Carreras profesionales. El Especialista Tecnológico
Carreras profesionales. El Especialista Tecnológico.
Una de las posibles carreras profesionales dentro de la informática es convertirse en un gurú de la tecnología. Seguir vinculado a la consola y el Eclipse pasando por las sucesivas etapas de Becario, Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico.
Nunca te va a faltar trabajo
Lo más agradecido de este recorrido es que no te van a faltar oportunidades laborales, sino mas bien al contrario.
En la parte expansiva del ciclo económico recibirás una docena de propuestas semanales. En las recesiones dos o tres al mes. Pero nunca te van a faltar esas ofertas que te aportan algo fundamental, la tranquilidad de saber que siempre tendrás trabajo.
Según cumplas años ‘manchándote las manos’, aumentará la presión para que saltes a la gestión. Como un electrón en un campo electromagnético. Alguien debe liderar a los ingenieros más jóvenes y tu tienes los conocimientos precisos. Necesitarás una férrea voluntad para no sucumbir a los cantos de sirena que susurran magníficos salarios, amplios despachos, potentes coches de empresa y títulos que comienzan por C en las tarjetas.
El techo de cristal
Si tu intención es firme y decides recorrer el camino del conocimiento, más temprano que tarde vas a tropezar con el techo de cristal. Tu salario se estancará y tu empleabilidad disminuirá. ¿Por qué puede ocurrirle esto al consultor más rentable de la organización? La explicación la encontramos en la metodología Scrum y en el modelo de servicios.
¿Recuerdas la primera ley? ¿Las especificaciones son inciertas, imprecisas y, sobre todo, infinitas? Cuando cliente y proveedor firman un proyecto ‘llave en mano’, se condenan a negociar sine die el significado de cada funcionalidad y el coste de cada modificación. Es un esfuerzo agotador para ambas partes, que, como en un matrimonio disfuncional, se sienten rehenes la una de la otra.
Las alternativas son la metodología Scrum y el Modelo de Servicios. En ambos casos, se contrata un grupo de N consultores a cambio de E euros mensuales. Y en ambos modelos el alcance queda indeterminado. Así desaparece buena parte de ese esfuerzo de negociación.
Para el cliente el coste es conocido y constante. E euros mensuales. Para el proveedor los ingresos son constantes, E/N euros mensuales por consultor.
Debido a su simplicidad, ambos enfoques se utilizan de forma intensiva en todo el mundo. Pero fíjate que en los dos casos, la rentabilidad de cada consultor disminuye cuanto mayor sea su salario. Una vez que el servicio está en marcha, la tentación de sustituir Especialistas Tecnológicos por Becarios es muy poderosa.
Cómo evitar el techo de cristal
Si entre todas las carreras profesionales has decidido convertirte en Especialista Tecnológico, existen algunas alternativas para esquivar el techo de cristal.
La primera es orientarse a tecnologías hype, con alta especialización y fuerte crecimiento. Como no hay Becarios para hacer el trabajo, la demanda transforma el techo de cristal en un techo elástico. Ciberseguridad, integración continua, microservicios o inteligencia artificial son buenos ejemplos.
Otra posible solución es buscar empresas que desarrollan productos, porque aquí los ingenieros con mayor productividad si que son los más rentables.
Por último está la posibilidad, cada vez más compleja, de buscar oportunidades en países con economías mas potentes.
Con ayuda de Glassdoor puedes comprobar que, en España, la banda salarial para los Consultores Senior está en 40-45 K . Solo en empresas de producto, como Amazon, Ericson, Amadeus o Microsoft, encontramos ofertas en el rango de 55-70 K. Sin embargo en EEUU los salarios para los Especialistas Tecnológicos llegan hasta los 220 K.
Construir equipos de alto rendimiento usando el test de Gallup
Construir equipos de alto rendimiento usando el test de Gallup.
El test de fortalezas de Gallup puede ayudarte a construir equipos de alto rendimiento.
Un equipo de alto rendimiento tan solo es un grupo de consultores que trabajan con confianza. Personas normales que consiguen resultados extraordinarios. En este post descubriremos cómo usar el resultado del test de fortalezas de Gallup para diseñar los equipos. No siempre el mejor programador se transformará en un buen Jefe de Proyecto.
Tipos de consultores
El test de fortalezas de Gallup distingue entre 34 tipos de talento, que se agrupan en cuatro ámbitos; pensamiento, relación, ejecución e influencia. Hay por tanto cuatro tipos básicos de consultores tecnológicos, y como en Hogwarts, mejor si los combinas en un determinado orden y proporción.
Los consultores con fortalezas de pensamiento son los más abundantes en tecnología. Antes se les llamaba soñadores, ahora se les llama gurús. Sienten curiosidad y ganas de aprender, pero les cuesta madrugar, solo son productivos cuatro horas al día y les aburren las tareas repetitivas.
Los consultores con fortalezas de ejecución son igualmente frecuentes. Antes se les llamaba diligentes, ahora se les llama machacas. Les gusta madrugar, son incansables, ejecutan con precisión tareas repetitivas y les encantan los procedimientos.
Los consultores con fortalezas de relación son algo menos frecuentes en nuestro entorno tecnológico. Antes se les llamaba dicharacheros, ahora se les llama soporte de nivel uno y dos. Se les reconoce porque siempre tienen un tema del que hablar, generalmente relacionado con personas. No sienten la curiosidad de los pensadores ni son incansables como los ejecutores, pero aportan cohesión al equipo.
Por último los consultores de influencia son los menos comunes. Antes se les llamaba trepas, ahora se les llama trepas. No son brillantes como los pensadores ni eficientes como los ejecutores, pero escuchándoles se diría que hacen el trabajo de todos ellos. Tienen montones de conocidos y la palabra adecuada siempre en la boca.
¿A quien elegir como Jefe de Proyecto?
El Jefe de Proyecto es un perfil de gestión, sus funciones son atender al cliente y motivar a su equipo. ¿Quiénes son los mejores candidatos?
La decisión más habitual es promocionar a los consultores de pensamiento. Por su curiosidad y su facilidad para adquirir nuevos conocimientos harán un buen trabajo en cualquier rol. Aunque cuidado, les cuesta tomar decisiones. La parálisis por análisis es su talón de Aquiles.
Los consultores de ejecución también son una buena opción. Son incansables, soportan el estrés y las jornadas interminables. ¿Su punto débil? Creen que todos deben ser incansables como él. ¿Os acordáis de la tercera ley? ¿Presión x Talento = Constante? Ellos son La Presión, y pueden destruir el talento del equipo.
Los consultores de relación son la elección menos habitual. No son brillantes como los de pensamiento ni incansables como los de ejecución. Si los promocionas a Jefe de Proyecto, gestionarán sobre todo el ambiente de trabajo.
Pero la decisión más sabia es elegir a los consultores de influencia, porque saben lo que conviene decir en cada situación. Vale, no son los mejores técnicos. Pero el Jefe de Proyecto no es un rol técnico. En el mundo empresarial, tener razón es irrelevante. Lo importante es que te den la razón.
Combinaciones potencialmente inestables:
Hay combinaciones potencialmente inestables que debes evitar a toda costa.
La más habitual es Jefe de Proyecto de pensamiento y consultor de influencia. Uno tiene los conocimientos para liderar, el otro ha nacido para liderar. Uno tiene razón, al otro le dan la razón. Cuando haces esta combinación, se desata una guerra que siempre gana el consultor de influencia.
Sin embargo, la combinación Jefe de Proyecto de influencia y consultor de pensamiento es invencible.
Otra combinación explosiva es Jefe de Proyecto de ejecución y consultor de pensamiento. El primero se queja de la falta de compromiso, el segundo de que van en la dirección equivocada. Prepárate para escuchar quejas sin fin.
La combinación de consultores de pensamiento y ejecución funciona muy bien cuando el primero de ellos es el Líder Técnico.