¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo? (II)
¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo?
En nuestro artículo de diciembre del 22, explicábamos que lo más importante de una oferta de trabajo es también lo más difícil de averiguar en una entrevista. La relación con tu nuevo jefe determinará el 70% de tu experiencia de empleado.
En el artículo de enero del 23, llegamos a la conclusión de que la mejor fuente de información sobre tu nuevo jefe son tus futuros compañeros, y explicamos qué preguntas hacerles. Lamentablemente no siempre vas a tener acceso a ellos.
En este artículo de febrero del 23, explicamos qué puedes preguntar durante una entrevista de trabajo a tu futuro responsable, para averiguar cómo será vuestra relación antes de estampar tu firma en el contrato.
¿Cuáles son las tres mejores preguntas que puedes hacer al líder del proyecto?
Vamos con las tres preguntas que, a nuestro entender, os aportarán mayor información, sin poner incómodo a vuestro futuro jefe.
1. ¿Qué funciones haces como líder del equipo?
Empezamos con una pregunta trampa, para dejarle que se luzca y que hable de si mismo.
Eres un profesional, solo quieres conocer el rol de tu nuevo jefe y la cultura de la organización.
Es el Product Owner
Si su respuesta es:
- Yo no soy un técnico, solo resuelvo las dudas funcionales de los consultores.
- Priorizo las actividades del sprint
Tu nuevo líder es un Product Owner. La empresa ha alcanzado un buen grado de madurez en metodologías ágiles y Scrum.
El cambio de trabajo es una apuesta segura.
Es el Jefe de Proyecto
Si responde algo así como:
- Me aseguro de que haya un buen ambiente de trabajo en el equipo.
- Negocio con el cliente para ajustar la carga de trabajo y que el equipo no se queme por exceso de horas extras.
Es un Jefe de Proyecto que tiene claras sus funciones.
Un buen comienzo de una nueva relación laboral.
Es el Líder Técnico
Si está orgulloso de decir:
- Explico a cada consultor qué es lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.
- Superviso que están efectivamente haciendo aquello que les he pedido y les ayudo si están atascados.
Es un Líder Técnico. Su experiencia puede ayudarte a crecer profesionalmente, pero si nadie bloquea la presión del cliente, el proyecto tarde o temprano se transformará en un infierno.
Ten cuidado.
Es un Analista/Programador
Si tiene aspecto cansado y su respuesta es:
- Soy el consultor más veterano del grupo.
- Además de mi trabajo técnico, te ayudaré a irte poniendo en marcha.
Es un Analista/Programador. Esta figura es garantía de problemas.
Para empezar, tiene que elegir entre realizar su trabajo técnico y liderar al equipo. Haga lo que haga, el rendimiento general será bajo, así que la presión del cliente será elevada. Y no hay nadie para bloquearla.
Ten cuidado.
El rol del líder aporta mucha información sobre el grado de madurez de la organización.
2. ¿Qué KPIs utilizas para medir el desempeño?
Me encanta porque es una pregunta de aspecto inocente. Aparentemente quieres conocer los criterios que más valora porque quieres hacer un gran trabajo.
En realidad le estás preguntando por su cultura X (Fixed Mindset) vs Y (Growth Mindset).
Aquí no hay respuestas mejores o peores. Lo importante es conocerte a ti mismo, y que tu cultura sea compatible con la suya.
"No uso KPIs, intento motivar a mis consultores con formación y proyectos que son un desafío tecnológico"
Posiblemente estás hablando con un Líder Técnico con una cultura de tipo Y. En general todos los programadores también tienden a tener cultura Y.
Si tu también crees que al trabajador hay que motivarle todos los días mediante formación, desafíos tecnológicos, feedback positivo y un gran ambiente de trabajo, tu cultura es Y. Os llevaréis genial.
"Los KPIs que utilizo para medir el desempeño de los consultores son..." o "Los criterios para establecer nuestros bonus por objetivos son...".
Seguramente estás hablando con un Jefe de Proyecto de cultura X o Fixed Mindset.
Si tu también crees que los profesionales deben venir formados y motivados de casa, que el bonus por objetivos es la mejor forma de motivar a un consultor, y que al trabajo se viene a trabajar y no a tomar café, tu cultura también es X. Tendrás una buena relación profesional con él. A lo mejor hasta os hacéis amigos.
Recuerda, X no es mejor que Y. Lo importante es que tu cultura coincida con la del líder del proyecto.
3. ¿Cómo gestionáis los picos de trabajo?
Eres un profesional. Sabes que eventualmente habrá picos de trabajo por incidencias en planta o por deadlines. Forma parte de nuestra actividad y lo asumes. Solo quieres conocer cómo se gestionan esas situaciones.
Hay varias respuestas posibles, de nuevo de mejor a peor.
"Aquí no hay presión porque hacemos SCRUM. Las historias de usuario que no se completan durante el sprint, se devuelven al backlog"
Es posiblemente la mejor respuesta.
Tu nuevo jefe es un Product Owner. La organización tiene un elevado grado de madurez en la metodología Scrum y no comete los errores típicos de los principiantes.
Posiblemente te mostrará el tablero canvan con los epics e historias de usuario del backlog, y el progreso de las tareas en el sprint actual. Incluso es posible que te presente a tus futuros compañeros.
Un diez.
"Intento que no haya presión, pero de vez en cuando hay momentos de crisis. Entonces hablo con el equipo y ellos se organizan para solucionarlo".
Otra buena respuesta.
Estás ante un Jefe de Proyecto que entiende que su principal misión es bloquear la presión del cliente.
Pero eventualmente son necesarios esfuerzos puntuales. El hecho de que el equipo sea capaz de autogestionar estas situaciones indica que hay un buen ambiente de trabajo. Posiblemente se ha formado un equipo de alto rendimiento.
Un nueve alto.
"Hay bastante presión al final de cada sprint para acabar todas las historias de usuario planificadas"
La organización está haciendo la transición hacia metodologías ágiles.
Cometen los errores típicos del comienzo del proceso, pero eventualmente se convertirán en un buen sitio para trabajar.
Un seis.
"Cuando hay momentos de crisis, hablo con el equipo y les pido un sobreesfuerzo para lograr los objetivos".
Cuando exiges a todo un equipo un sobreesfuerzo, siempre hay alguien con hijos que no puede mantener el ritmo. El conflicto está servido. Adiós al ambiente de trabajo.
El liderazgo es débil y no consigue bloquear la presión del cliente. Es cuestión de tiempo que esos momentos de crisis se conviertan en el día a día.
Un cuatro y medio.
"Llevamos tres meses haciendo un sobreesfuerzo, por eso te contratamos"
Es sin duda la peor de las respuestas.
El proyecto acumula varios meses de retraso, el cliente está muy nervioso y el líder del proyecto no sabe como bloquear la presión. Posiblemente han entrado en una dinámica de lluvia ácida...
El líder del proyecto desconoce los conceptos básicos de gestión de proyectos tecnológicos:
- El 70% de los proyectos a nivel mundial multiplica por tres su plazo de ejecución o se cancela. El caos es el estado natural de los servicios tecnológicos.
- A más presión, menos talento. Incrementando la presión, el líder del proyecto está destruyendo el talento justo cuando más lo necesita.
Un dos.
En resumen
Un cambio de trabajo no debería ser un acto de fe, pero en demasiadas ocasiones damos este paso a ciegas.
Para cubrir ese vacío, arrancamos esta serie de artículos hace ya tres meses a partir de un #ThinkingBreakfast con el equipo de novanotio. Esperamos que estas reflexiones os sirvan de guía durante toda vuestra carrera profesional.
Nos vemos de nuevo en el artículo de marzo de 2023.
¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?
¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?
El debate sobre la jornada laboral
La pandemia y la escasez de talento en el sector tecnológico han reavivado el debate sobre la jornada laboral y el teletrabajo.
Esta discusión corre paralela a los cambios que están experimentando las sociedades occidentales, con la progresiva desaparición de los empleos industriales.
Es una paradoja. Mientras en nuestro sector lo que faltan son profesionales y el problema es cómo retenerles, en todos los demás lo que escasea es el trabajo, así que el problema es cómo redistribuirlo. Distintos casos, ¿una única solución?
En este artículo vamos a analizar cual sería la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico, usando las mismas técnicas de gestión de proyectos que enseñamos a todos nuestros consultores.
Bienvenido a una sesión de formación de novanotio.
La jornada laboral y la segunda ley
La segunda ley de gestión de proyectos dice 'One Project, One Team, One Site'.
Esta ley pone de manifiesto la importancia de las relaciones personales en el mundo de la tecnología. Esto es especialmente cierto en el desarrollo de software, pero aplica por igual al resto de ámbitos de nuestro sector.
Para completar tu trabajo, necesitas la aportación de otros consultores que tienen una lista interminable de tareas pendientes. La mejor -la única- forma de que te atiendan rápido es que seáis buenos amigos. Y estos vínculos emocionales solo se forjan con el contacto directo y cotidiano.
En resumen, el trabajo presencial es muy importante.
La jornada laboral y la tercera ley
La tercera ley de gestión de proyectos dice Presión x Talento = Constante.
¿No os ha ocurrido que un problema que no podéis resolver en ocho horas, a la mañana siguiente lo resolvéis en cinco minutos?
Eso es talento.
Y Putnam, después de muchos años de investigación para el gobierno americano, llegó a la conclusión de que los proyectos sólo avanzan con esos 'Momentos de Talento'.
La tercera ley constata que cuantas más horas trabajes, más cansado vas a estar, menos momentos mágicos vas a tener y más despacio van a avanzar tus proyectos.
Desde este punto de vista, una jornada continua de cinco o seis horas al día sería la ideal.
La jornada laboral y el estado de flujo
En nuestro sector, el máximo rendimiento se consigue en estado de flujo, esa agradable sensación que experimentas cuando estás totalmente concentrado en tu trabajo y pierdes la noción del tiempo.
En las condiciones adecuadas puedes conseguir tres o cuatro horas diarias de concentración ¿Cómo podemos maximizar ese tiempo?
- Necesitas silencio y un entorno sin distracciones, algo que se ha perdido con las praderas abiertas y los dispositivos móviles.
- Además, si tienes que ir a la oficina, desperdicias la hora más productiva del día conmutando.
- No tiene sentido madrugar, porque si estás cansado no te concentras (tercera ley).
- Es imposible concentrarse después de comer, porque la sangre está en el estómago ayudando a la digestión y no en el cerebro.
Podemos sacar dos conclusiones: El teletrabajo es mejor que la jornada presencial, porque puedes levantarte más tarde, estás en un entorno más silencioso y, sobre todo, no tienes que ir y volver de la oficina. La jornada continua es mejor que la jornada partida.
La jornada óptima teórica para nuestro sector
Aplicando todo lo anterior, la jornada perfecta para el sector tecnológico sería una combinación de actividad presencial y teletrabajo, en una jornada continua de treinta horas.
En teoría, la jornada continua de 30 horas es preferible sobre la jornada de cuatro días semanales. Si solo puedes concentrarte unas tres horas al día, con la jornada de cuatro días pierdes el 20% de tu tiempo productivo.
Ambos esquemas de jornada reducida (jornada continua y jornada de cuatro días) te ofrecen más tiempo para descansar. Los días de trabajo presencial favorecen la coordinación y la formación de vínculos emocionales. El teletrabajo te aporta días de mayor concentración.
Olvídate del café. Las nuevas herramientas de mejora de la productividad individual son el descanso, la risa, el silencio, la meditación y los deportes de riesgo.
Los problemas de la jornada continua de 30 horas
Hemos visto que la jornada que mejor se adapta a nuestro sector es la jornada continua de 30 horas con teletrabajo parcial. Varias empresas han intentado adoptar este esquema, pero los intentos han fracasado. Paradigma Digital lo intentó en 2016 pero tuvo que volver a la jornada normal en 2018. ¿A qué se debe esto?
En todos los casos, la adopción de la jornada continua mejoró la productividad individual y la satisfacción de los trabajadores. ¿Qué fue entonces lo que empujó a las empresas a dar marcha atrás? ¿Por qué esa mejora de la productividad individual no se tradujo en una mejora de la competitividad empresarial?
Varios factores pueden explicarlo:
Gestión de los esfuerzos puntuales.
Con una jornada reducida, ¿Qué sentido tiene hacer sobreesfuerzos? ¿No estamos montando todo este esquema para tener mas tiempo libre?
Ante una crisis puntual, es sencillo prolongar la jornada tradicional hasta las 50 o 60 horas semanales. Pero en la jornada continua, la comida marca una frontera muy clara entre trabajo y descanso.
Uno de los requisitos para el éxito de cualquier jornada reducida es que los clientes no sufran impacto en la calidad del servicio. Es inadmisible que no se puedan atender crisis por las tardes porque no queda nadie trabajando.
Esto puede explicar el éxito relativo de los esquemas de cuatro días frente a los de jornada reducida. Igualmente se reducen las horas semanales, pero es más sencillo gestionar incidencias y crisis. Solo tienes que pedir a la mitad del equipo que trabaje de lunes a jueves, y a la otra mitad que lo haga de martes a viernes.
Capacidad del equipo de management
La principal función de la dirección y los mandos intermedios es el control y seguimiento de los procesos mediante interminables reuniones. Si la plantilla no está operativa, no se pueden reunir con nadie.
Este es uno de los problemas que las empresas reportan de forma recurrente. Con la jornada continua de 30 horas, los gestores pierden buena parte de su capacidad de dirección. La lista de problemas pendientes crece hasta hacerse ingobernable.
Aquí también funciona mejor la jornada de cuatro días. Los gestores siempre tienen al menos a una parte de la plantilla disponible para reuniones.
Apoyo tecnológico a compañeros y otros equipos
Este punto es parecido al anterior, pero aplicado a los expertos tecnológicos.
Como hemos visto, una hora de la persona que mejor conoce el problema puede ahorrar semanas de esfuerzo a todo un equipo. Aquí es donde hay que buscar los incrementos de productividad. Si solo haces tu labor técnica sin relacionarte con nadie, puede que seas muy productivo individualmente, pero la empresa pierde competitividad.
Las horas de baja productividad son la ocasión perfecta para ayudar a los compañeros, formar a los recién incorporados o aportar tu conocimiento en otra de esas aburridas reuniones con jefes de proyecto.
Resumen
El trabajo técnico tiene muchas facetas:
- Tu trabajo técnico.
- Atención a crisis e incidencias puntuales.
- Apoyo a los compañeros.
- Creación y clarificación de la especificación.
- Desarrollo de vínculos emocionales.
- Apoyo a la dirección.
- ...
El desafío es encontrar un esquema que permita desarrollar todas ellas disminuyendo la carga de horas semanales.
En teoría debería funcionar la jornada continua de 30 horas, combinando teletrabajo y actividad presencial. En la práctica se están consiguiendo mejores resultados con la jornada de 4 días.
¿Acabaremos teniendo fines de semana de tres días?
Deporte, aprendizaje y liderazgo
Deporte, aprendizaje y liderazgo
Deporte, aprendizaje y los propósitos de año nuevo
Todos sabéis lo que son los propósitos de año nuevo, esa lista de cosas que todos los años nos juramos que vamos a hacer.
¿Y quién no ha incluido en sus propósitos de año nuevo ‘hacer deporte’ o ‘mejorar mi inglés’? Ambas cosas buenas para tu cuerpo y tu desarrollo profesional.
Como primer post del año, quiero compartir unas reflexiones personales sobre deporte, aprendizaje y liderazgo. Espero que a alguno de vosotros le ayude a conseguir sus propósitos.
Este año si.
Deporte y aprendizaje
Hay dos momentos que marcaron mi niñez.
La primera con seis años, quizás la única vez que estudié la lección con mi padre y aprendí -y no lo he olvidado desde entonces- que las ciudades fenicias eran Biblos, Tiro y Sidón, después de repetirlo unas doscientas veces. Es mi primer recuerdo de aprendizaje consciente.
La segunda, con doce, cuando decidí hacer ‘caballitos’ con mi bicicleta de BMX y estuve días y semanas y meses practicando, hasta ser el héroe del barrio.
Son aprendizajes muy diferentes, uno tiene que ver con el desarrollo de la memoria y otro con la potencia y el equilibrio. Pero los dos siguen el mismo patrón, repetición, repetición y repetición.
No te preguntes si serás capaz de hacer algo, solo si merece la pena invertir el esfuerzo necesario
Esas dos experiencias me enseñaron que, a base de repetición, puedes desarrollar cualquier habilidad. A partir de entonces ya no me pregunto si seré capaz de hacer algo, solo si merece la pena invertir el tiempo y el esfuerzo necesario.
Deporte y resistencia mental
Una de las sorpresas de mi vida profesional es que buena parte de los CEOs y directores generales que he conocido tienen una enorme resistencia mental. Siguen frescos y alerta después de varias horas de reuniones y, en general, les encanta trasnochar. En alguna etapa de su vida han salido de fiesta todos los días de la semana.
No soy especialmente fuerte en este área. Como buena parte de los ingenieros, solo puedo concentrarme desde las 9:00 hasta las 14:00. ¡Cuántas veces he intentado madrugar para mejorar mi productividad y sólo he conseguido una espesa niebla mental! También he intentado ‘seguir a tope después de comer’ con idéntico resultado.
Tampoco soy un cierrabares. Mi cerebro, cual cenicienta, se apaga con las doce campanadas. Ni he podido estudiar de madrugada, ni quemar el alcohol de la noche.
Pero esta resistencia mental también se entrena. Puedes mejorar tus pulmones, la vascularización y el aporte de oxígeno al cerebro, incluso regenerar tus neuronas, mediante un entrenamiento con mucho volumen de trabajo a baja intensidad. Puedes mejorar la resistencia de tu cuerpo y de tu mente para que aguanten toda la noche.
Deporte y resiliencia
La resiliencia es la capacidad de soportar una presión elevada durante periodos prolongados de tiempo.
Cuando lideras un proyecto complejo, puedes estar meses e incluso años remando contra la corriente sin apenas avanzar. La resiliencia te ayuda a no tirar los remos por la borda.
La resiliencia se entrena con deportes de larga distancia, donde buscas tu ritmo y sigues y sigues y sigues. No es de extrañar que muchos directivos practiquen maratón o hagan largas salidas de MTB. En estas disciplinas entrenas tu cuerpo y entrenas tu voluntad. Abandonar es fácil. Encuentra un motivo para dar una zancada mas, para superar la siguiente pendiente, para llegar hasta el horizonte.
Deportes de riesgo y liderazgo.
Todos sabéis lo que son deportes de riesgo. Esos en los que de vez en cuando pierdes el equilibrio y acabas rodando por el suelo.
Si alguno de vosotros practica deportes como el mountain bike o el esquí, quizás entendáis a que me refiero si os hablo de la línea blanca.
La línea blanca es una senda imaginaria de color claro que tu cerebro superpone sobre el terreno y te muestra la mejor forma de afrontar una zona especialmente complicada. Has alcanzado un buen nivel cuando, a fuerza de pasar por zonas difíciles, tu cerebro es capaz de construir esa línea imaginaria y tu técnica te permite seguirla.
He practicado varios deportes con un cierto riesgo. BMX, enduro, esquí, MTB, y trail running. En todos ellos he conseguido ver esa ‘línea blanca’, aunque no siempre he alcanzado la técnica necesaria para seguirla. Las tablas de esquí y las motos de enduro siguen teniendo voluntad propia.
En la dirección de empresas, a base de tomar decisiones, también he sido capaz de ver esa ´línea blanca’. Intuir las actividades rentables, los proyectos que si podíamos abordar o sentir el pulso del mercado. Esta habilidad me ha permitido pilotar durante 25 años la empresa que creamos en los años de facultad.
La labor de un líder es construir esa línea blanca imaginaria y conseguir que el equipo pueda seguirla.
Como líder, eres el responsable de construir esa línea blanca y hacer que la organización se mueva sobre ella. Con los años, aprendes a leer el entorno y a usar tus limitados recursos de la forma más eficiente posible. Sabes que has acertado cuando la facturación crece año sobre año y consigues beneficios.
Pero en estos deportes tienes unos límites, marcados por tu técnica y tu apetito por el riesgo. No intento hacer los descensos extremos del circuito Red Bull. Tampoco dirigir un gran grupo empresarial. Mi técnica y mi apetito por el riesgo están muy lejos de los necesarios.
Buscas senderos y pistas adecuadas a tu nivel, pero hay veces que entras sin querer en una de estas zonas solo para expertos. Llegas con tus esquís a una fuerte pendiente helada. El sendero por el que pedaleas se transforma en un descenso vertical entre árboles y piedras. La facturación se desploma y los beneficios se transforman en pérdidas.
Entonces te detienes un momento pero no te bloqueas. Avanzas, giro a giro, metro a metro, rezando para no resbalar, hasta que encuentras una nueva pista por la que avanzar.
Solo si has pasado por una de estas zonas, entiendes la sensación de éxito cuando la superas y sigues adelante con nuevas habilidades en tu bolsa de herramientas.
7 motivos por los que es difícil reinventarse
Reinventarse es difícil
Hay conceptos que están de moda; reinventarse, transformación digital, pivotar, emprendimiento… Parece que si no te estás reinventando, estás poniendo en peligro tu vida profesional.
Cientos de libros y miles de artículos de internet te explican cómo liderar con éxito esta transformación. Pero pocos analizan por qué es difícil reinventarse, sobre todo cuando tienes muchos años de experiencia.
Creo que es necesario llenar ese vacío para que, llegado el momento, comprendas esas fuerzas que bloquearán tu transformación.
Escribo este texto en nuestro 26 aniversario. Nuestros consultores están encantados con su experiencia novanotio, somos la consultora de referencia de nuestros clientes y buscamos más ingenieros de los que conseguimos encontrar. Sin embargo, es cuestión de tiempo que una disrupción digital arrase nuestro sector.
Una situación perfecta para reinventarse, pivotar y hacer una transformación digital, ¿verdad?
7 motivos por los que es difícil reinventarse.
1. La pereza de la sabiduría.
Gracias a nuestra experiencia, somos conscientes de las enormes dificultades de realizar una nueva actividad empresarial. No es que creamos que va a haber problemas, es que conocemos con detalle cada uno de los obstáculos que vamos a encontrar.
Siempre digo que creamos novanotio porque no sabíamos que era imposible.
2. El conocimiento estadístico.
Solo un pequeño porcentaje de las start-up consigue alcanzar el éxito, -si entendemos como éxito colocar tus acciones a una multinacional-. El porcentaje de emprendedores que consigue beneficios es todavía menor.
Cuando estás acostumbrado a dar resultados, embarcarse en una aventura con probabilidad de éxito inferior al 1% es poco motivador.
3. El cambio del foco de actividad.
No tiene sentido quemar tu dinero si el porcentaje de éxito es inferior al 1%.
Así que, cuando emprendes o te transformas o pivotas, tu foco pasa de resolver el problema de tu cliente a levantar dinero en rondas de financiación.
Y creo que somos solventes creando soluciones tecnológicas, pero muy torpes pidiendo dinero. ¿De verdad queremos dedicarnos a algo que se nos da francamente mal?
4. El coste de oportunidad.
Cuando tienes una empresa optimizada para realizar una función, pues eso, está optimizada. Si dedicas tiempo a otras actividades es a costa de la atención a tus clientes actuales.
¿Vas a sacrificar la calidad de tu trabajo persiguiendo unos beneficios que no llegarán en el 99% de los casos?
5. El Retorno de Inversión o ROI
Da igual si el dinero es tuyo o de inversores, todos queremos que el retorno de inversión sea rápido.
Y en nuevas actividades empresariales, el retorno de inversión típico está en torno a los cuatro o cinco años. Es sencillamente demasiado tiempo.
Sentirás la presión de tus inversores o, peor incluso, la tuya propia. No es una sensación agradable.
6. El peso de tus errores
Acabo de superar la barrera de los 50. En este tiempo he tenido -como todo el mundo- éxitos y fracasos.
Sin embargo, nuestro cerebro está diseñado para recordarte tus fallos, para que no los olvides, para que aprendas de ellos. Un impresionante avance evolutivo que nos ha colocado en la cúspide de la pirámide alimenticia, a costa de nuestra felicidad.
Con el paso de los años, el peso de nuestros errores se vuelve abrumador. Te sientes como Sísifo empujando una piedra que crece con cada iniciativa estéril.
Como medida de autoprotección, te centras en conseguir éxitos, en hacer lo que sabes que sabes hacer bien. ¿Quién quiere arrastrar una piedra cada vez mas pesada?
Lo llaman zona de confort.
7. La falta de pasión
Si vas a enfrentarte a tu sabiduría, luchar contra la probabilidad y quizás arrastrar el peso de otro fracaso, necesitas encontrar un desafío que te apasione. Y no es fácil encontrar un problema tan seductor que te empuje fuera de tu zona de confort.
Reinventarse es cambiar pájaro en mano por ciento volando. Si la principal cualidad de un emprendedor es la resiliencia, la pasión es el combustible que alimenta su energía.
Por eso es más fácil reinventarse cuando eres joven. No es que tu piedra de Sísifo sea más liviana, es que es más fácil enamorarse.
Marc Andreeseen, uno de los pensadores más influyentes de Silicon Valley, da este consejo a los jóvenes: «No sigas tu pasión. En serio, ¡no sigas tu pasión! Es probable que tu pasión sea más tonta e inútil que cualquier otra cosa. Tu pasión debe ser tu pasatiempo, no tu trabajo. Dedícate a ella en tu tiempo libre.»
Marc sabe que cuando tienes experiencia, no te hacen falta advertencias sobre la pasión.
13 técnicas para convertir tus programadores en un equipo de alto rendimiento
Cómo transformar un grupo de programadores en un equipo de alto rendimiento
En este artículo vamos a estudiar una de las funciones más importantes de un Jefe de Proyecto. Cómo transformar un grupo de jóvenes ingenieros informáticos en un equipo de alto rendimiento.
Ya os adelantamos que no es una tarea sencilla. Cuando incorporas un grupo de juniors, en pocas semanas tu oficina parece la taberna de Piratas del Caribe. Y eso lastra su productividad.
De Marco, en su ensayo de 1.987 ‘Peopleware’, avisa que existen multitud de formas de destruir equipos de alto rendimiento, pero ninguna técnica garantiza el éxito. Ni siquiera las que 13 os presentamos en esta entrada. No te desanimes si no tienes éxito en tus primeros intentos.
Qué son equipos de alto rendimiento
Antes de intentar construir un equipo de alto rendimiento, es importante saber qué son y por qué son más productivos.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo de consultores que trabajan con confianza. Solo eso. No tienen que ser gurús de la programación ni excelentes arquitectos de sistemas. Simplemente tienen que confiar unos en otros.
Confianza y productividad
¿Por qué la confianza incrementa la productividad? Porque cuando hay confianza, puedes tomar riesgos y resolver los problemas de forma creativa. No es lo mismo buscar soluciones que buscar culpables, ¿verdad?
Cuando no existe confianza, nadie se atreve a tomar decisiones y los equipos se ‘esclerotizan’.
Putnam, en su clásico ‘Five Core Metrics’, determina que el ritmo de avance de un proyecto sólo depende del número de buenas ideas que tiene el equipo. El número de horas empleadas es importante para determinar el coste, pero irrelevante para acelerar los desarrollos.
Para incrementar la productividad, tienes que gestionar el talento de tu equipo. Debes conseguir que cada día tengan buenas ideas. Y para eso es necesaria esa confianza que vas a construir.
Cómo identificar equipos de alto rendimiento
Estos son algunos síntomas de que tu equipo comienza a fraguar:
- Están auto organizados. No hace falta que distribuyas las nuevas tareas, siempre hay alguien que las asume.
- No necesitan presión externa. Cada uno sabe cuándo debe hacer un sobreesfuerzo.
- Aparece la Presión Inter Pares (PIP). La exigencia la marcan los compañeros. Tu sólo apartas las trabas burocráticas para que ellos puedan avanzar más rápido.
- Sensación de SWAT. Sienten que son capaces de superar al resto del mercado en alguna faceta de su trabajo.
- La rotación es inferior a la del entorno y se produce fuera de periodos críticos.
- Es divertido ir a trabajar. Te sientes bien los domingos por la tarde.
13 técnicas para construir equipos de alto rendimiento
Vamos con las 13 técnicas que puedes emplear para transformar a tus consultores en un equipo de alto rendimiento. Recuerda, ninguna de ellas garantiza el éxito. Ten paciencia y descubre poco a poco cuáles se adaptan mejor a tu personalidad.
1. Explícales cuál es su misión
No hay nada más descorazonador que programar sin tener claro qué estás haciendo.
Así que dedica todo tu esfuerzo a que los programadores entiendan la especificación. Asegúrate de que tienen acceso a alguien que conoce el problema. Busca la complicidad y el apoyo del cliente o del business analyst. Si usas la metodología SCRUM, asegúrate de que el cliente aporte un Product Owner al squad.
Y avisa a tus programadores de que la especificación cambiará a lo largo del proyecto. Esto les afectará porque, con frecuencia, su esfuerzo de varias semanas terminará en el cubo de la basura.
Tienes que explicarles que esos constantes cambios de funcionalidad son la esencia misma del software. Si fuera posible hacer una especificación cerrada, el desarrollo se haría en Asia y los consultores europeos estarían en paro.
En la literatura sobre ingeniería del software, se insiste en que, con frecuencia, la especificación se construye en esas reuniones informales delante de la máquina del café. Una buena idea es fomentar estos ‘momentos de café’ y asegurarse de que participa todo el equipo.
2. Asegúrate de que disponen de los medios materiales adecuados
Comprueba que tus programadores disponen de los medios adecuados para hacer su trabajo. Es desesperante esperar quince minutos por una compilación. ‘Haz lo que puedas con lo que tienes’ no fomenta el compromiso.
Un chip de memoria cuesta menos de 100 € y obra milagros en la motivación de un consultor.
3. Comprueba que todos los días tienen ocasión de hacer las cosas que les gustan
Este es un problema endémico en nuestro sector.
En muchas ocasiones, los consultores no están haciendo aquello para lo que se los contrató, sino que están usando una tecnología obsoleta para resolver un problema urgente del cliente.
Otras veces tienen la sensación de que sus entornos se están quedando desfasados y hay tecnologías más punteras que deberían estar aprendiendo.
En ambos casos sienten que están ‘perdiendo su tiempo’ o ‘perdiendo oportunidades’. Empiezan a prestar atención a las ofertas de trabajo que reciben y de ahí a su renuncia solo hay unos días.
Tienes que saber si tus consultores están haciendo lo que les gusta, y una buena forma de averiguarlo es preguntarles. Reúnete con cada uno de ellos varias veces al año. Antes de que pidan la baja voluntaria, cambiales de proyecto o reserva una parte de su jornada para que experimenten con nuevas tecnologías.
4. Dales feedback positivo
El feedback positivo es LA HERRAMIENTA para mejorar la motivación. Y además es gratis. Solo tienes que decirles lo que han hecho bien, seguro que hacen cosas increíbles todos los días. Incluso puedes montar una pequeña celebración para dar más énfasis a algún logro del equipo.
Muchos jefes de proyecto pasan de puntillas por los éxitos y solo dan feedback cuando algo sale mal. Es un error de novato. El feedback negativo solo puedes usarlo con los equipos de pruebas de sistemas. ‘Este error se os ha escapado’ es todo el aliciente que necesitan para redoblar sus esfuerzos destructivos.
Las técnicas clásicas del palo y la zanahoria, como el bonus por objetivos, no funcionan en los entornos tecnológicos. Conseguirás que trabajen más horas, pero no que tengan mejores ideas.
5. Preocúpate por su situación personal
Recuerda que tus consultores, por encima de todo, son personas.
El trabajo no es solo una forma de obtener ingresos, cubre también muchas necesidades emocionales. En el ámbito laboral muchos encuentran su familia. sus amigos y su tribu.
Es importante que conozcas la situación de cada uno de ellos y les preguntes con frecuencia por sus parejas, sus hijos o sus seres queridos. Ofréceles consejo si la situación lo requiere, o consuelo si es lo único que puedes darles en ese momento.
6. Anímales a formarse
El ser humano es curioso por naturaleza y tus programadores lo son aún más.
Una buena forma de mejorar su motivación es mediante el aprendizaje. La formación les da seguridad e incrementa su creatividad.
Pídeles que realicen cursos o consigan certificaciones. O reserva una parte de su jornada para que prueben y experimenten con nuevos entornos y aplicaciones.
7. Ten en cuenta sus opiniones
Otra de nuestras necesidades emocionales es influir en las personas que nos rodean.
Así que puedes mejorar el compromiso y la creatividad de tu equipo escuchando sus sugerencias y probando algunas de ellas. O puedes darles un poco de tiempo libre para experimentar y crear prototipos, seguro que algunos se transformarán en valiosas herramientas.
SCRUM utiliza esta idea del empoderamiento y prescinde de los líderes técnicos. Las decisiones de diseño y construcción del sistema las toman los programadores del squad.
Ten cuidado con los procedimientos empresariales, son una forma de decirles ‘tu opinión no cuenta’. Una de tus principales misiones como Jefe de Proyecto es ayudar a tu equipo a superar las trabas burocráticas.
8. Explícales por qué su trabajo es importante para la sociedad
El ser humano es más feliz cuando tiene una misión que dé sentido a su existencia. Esforzarse sin tener un propósito en la vida es como programar sin tener clara la especificación funcional.
No corren buenos tiempos para encontrar una misión vital, toda vez que la religión y la ideología se tambalean en sus pedestales. No es de extrañar que ante este vacío, muchos confundan los fines con los medios y se lancen en busca de la riqueza o la fama.
Aprovecha a tu favor este vacío existencial para mejorar el compromiso de tus consultores. Explícales cómo los servicios de la empresa no son solo un proceso para generar beneficios sino que contribuyen a construir un mundo mejor.
Por usar un ejemplo sencillo, si no hubiera servicios de ciberseguridad, nuestra sociedad colapsaría en 24 horas. Pensad en el impacto para cientos de familias del ataque informático al SEPE. Multiplicadlo por varios millones.
9. Vigila los ‘garbanzos negros‘
El consultor con el rendimiento más bajo fija el estándar de excelencia de todos los demás.
Una de las labores más complejas de un líder es detectar a aquellos cuyo rendimiento es inferior al del resto. Y es difícil porque no existen métricas, cada desarrollo es único y diferente. Así que sólo puedes tener sospechas de que alguno de tus consultores ha bajado los brazos.
Reúnete periódicamente con cada uno de ellos, posiblemente no quieran criticar abiertamente a un compañero, pero leyendo entre líneas encontrarás la información que necesitas.
Uno de los momentos más peligrosos para un equipo de alto rendimiento es la incorporación de un nuevo miembro. ¿Estará a la altura de los demás? ¿Será capaz de construir buenas relaciones con el resto? Si la respuesta es no, tienes un grave problema.
El éxito es un potente catalizador. ¿Quién no quiere estar en un equipo que consigue cosas increíbles? Celebrar los éxitos es una buena forma de motivar a esos ingenieros que han llegado a tu equipo rebotados de otros grupos.
Si nada de lo anterior funciona, debes apartar a esos garbanzos negros del equipo.
10. Fomenta las relaciones de amistad
Como hemos visto en puntos anteriores, el trabajo cubre necesidades emocionales además de las económicas.
Se ha demostrado que la productividad de los programadores crece si en el equipo tienen un buen amigo. Así que fomenta las relaciones de amistad; busca ‘momentos de café’ dentro de la jornada laboral y asegúrate de que participe todo el equipo, invítales a comer a un sitio nuevo, incluso proponles actividades lúdicas como el pádel o el MTB.
O también puedes reservar un poco de su tiempo para que prueben nuevos entornos con algún compañero de su elección.
11. Haz reuniones individuales de seguimiento varias veces al año
Esta es una idea que ya ha aparecido en varios de los puntos anteriores. Con estas reuniones cubres buena parte de tus funciones como jefe de proyecto:
- 3. Puedes averiguar si están haciendo lo que les gusta.
- 5. Te interesas por su situación personal
- 6. Puedes animarles a formarse.
- 7. Es una forma de conocer y tener en cuenta sus opiniones
- 8. Puedes explicarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Puedes descubrir si hay algún ‘garbanzo negro‘ en el equipo.
Pero además de todo eso, tus ingenieros necesitan saber cómo están creciendo.
Dales feedback sobre su crecimiento. Es una poderosa herramienta para construir su compromiso. Cuéntales qué cosas te gustan de su trabajo y explícales hacia donde esperas que avancen.
Las sesiones individuales de seguimiento no tienen coste y no tienen precio.
12. Celebra los éxitos
Otra idea que ha aparecido en varios de los puntos anteriores:
- 1. Estas reuniones informales ayudan a construir la especificación.
- 4. Son una forma de dar reconocimiento y feedback positivo.
- 8. Es un buen momento para recordarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Es una forma de sacar de su apatía a los ‘garbanzos negros‘
- 10. Fomentas las relaciones de amistad
La parte más complicada de celebrar los éxitos es, precisamente, encontrar un éxito. Recuerda que el porcentaje de proyectos que está en una situación delicada es del 80%. Tendrás que decidir que algo de lo que se ha conseguido es extraordinario.
La ceremonia de celebración es muy sencilla, solo tienes que llevar a la oficina algo ‘especial’ como manolitos o palmeritas de Morata y compartirlo con todo tu equipo en algún momento de la jornada laboral. Una mínima inversión económica pero un gran trabajo de liderazgo.
13. Reserva parte de su tiempo para que hagan prototipos o prueben nuevas tecnologías
Otra idea muy interesante que salpica todo el texto. Google lo hace. Amazon lo hace. Los motivos están claros:
- 3. Te aseguras de que parte de su jornada la dediquen a las cosas que realmente les gustan.
- 6. Les animas a formarse y a incrementar sus conocimientos.
- 7. Tienes en cuenta sus opiniones.
- 10. Fomenta las relaciones de amistad.
- 1X. Algunas de esas pruebas de concepto acabarán siendo valiosas herramientas o nuevas fuentes de ingresos.
Puede que te preguntes: ‘si ya vamos fuera de plazo, ¿cómo emplear parte de la jornada en cosas ajenas al proyecto?’.
No te preocupes por el tiempo invertido en este aprendizaje. La mejora de la motivación, el compromiso y la productividad pagarán con creces estas horas de crecimiento personal.
¿Y el dinero?
El único Dios verdadero (Joaquín Sabina, ‘Como te digo una co, te digo la o’).
¿Qué papel juega el dinero en la motivación de los consultores y en la construcción de equipos de alto rendimiento?
El dinero es un problema complejo. Cubre necesidades básicas, pero también es una forma de rankear a los miembros de un equipo. Mas ganas, mas vales.
Con frecuencia los programadores más antiguos te pedirán aumentos de sueldo porque los junior a los que están formando ganan más que ellos. Es otro problema endémico de nuestro sector, sobre todo en épocas de fuerte crecimiento económico.
Pero las mas de las veces, cuando tus consultores te piden un incremento salarial, es porque hay problemas en otras facetas de su trabajo. Y el dinero no compensa hacer cosas que no te gustan, tener un portátil antiguo o que tus compañeros estén desmotivados.
Cuando el dinero no es el problema, el dinero no es la solución.
Bibliografía
Este artículo está basado en los estudios de Gallup recogidos en ’12, the elements of great managing’. Hemos adaptado las conclusiones al mundo de la programación y enriquecido el contenido con nuestra experiencia de 25 años en el sector.
También hemos incorporado algunas referencias de los estudios de Putnam y DeMarco con sus respectivos enlaces.
Es una buena idea leer todos estos libros si quieres crecer como Jefe de Proyecto.
Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset
Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset
En este artículo vamos a ayudarte a diferenciar las dos principales culturas de empresa que existen, Fixed Mindset y Growth Mindset, y en cuál encajas mejor.
Es importante que conozcas cómo eres, porque encajarás mejor en empresas con una cultura similar a la tuya. Si te equivocas, te encontrarás a disgusto con cada decisión, pensarás que lo hacen todo al revés y terminarás quemado.
La buena noticia es que puedes adivinar la cultura de una organización antes de firmar un contrato laboral. Aquí te damos pistas de cómo hacerlo. ¡Tienes que estar muy atento a los comentarios de tus futuros jefes y compañeros!
1. Concepción del talento.
Los partidarios de la cultura Fixed Mindset creen que el talento es innato. Los reconocerás por la frase ‘puedes enseñar a trepar a un pavo, pero es mejor contratar a una ardilla’. Los Fixed Mindset contratan talento.
Los defensores de la cultura Growth Mindset creen que el talento se desarrolla. Defienden que cuanta más formación reciben sus colaboradores, mejor desempeñan su actividad. Los Growth Mindset desarrollan el talento de sus equipos.
2. Formación
Los Fixed Mindset piden certificaciones de los conocimientos técnicos.
Los Growth Mindset invierten su tiempo con sus colaboradores hasta que son capaces de trabajar de manera autónoma.
3. Liderazgo
Los Fixed Mindset utilizan sistemas de castigo y recompensa. El bonus por objetivos es su herramienta para mejorar los resultados.
Los Growth Mindset utilizan la motivación, la confianza y los desafíos. El feedback positivo es su herramienta para incrementar la productividad.
4. Si los proyectos van retrasados…
Los Fixed Mindset exigen un sobresfuerzo al equipo,
Los Growth Mindset protegen a su equipo y gestionan las expectativas del cliente. Es frecuente que el equipo decida quedarse unas horas sin que nadie se lo pida.
5. Motivación
Los Fixed Mindset creen que los buenos profesionales vienen formados y motivados de casa.
Los Growth Mindset saben que a los buenos profesionales hay que formarles y motivarles todos los días.
¿Es Growth Mindset mejor que Fixed Mindset?
Es obvio que ambas culturas de empresa, Fixed Mindset y Growth Mindset, son muy diferentes, pero, ¿es mejor una que otra?
Definitivamente no. La cultura Growth Mindset no es mejor que Fixed Mindset ni viceversa. Hay fantásticas compañías de ambos tipos. Lo importante es que tengas claro en cual encajas mejor. En este artículo de nuestro blog te ayudamos a descubrir cómo eres usando el test de Gallup.
Sin embargo, hay actividades donde un enfoque parece más adecuado que el otro.
Como norma general, si el resultado obtenido es proporcional al tiempo de trabajo, como ocurre en las fábricas, el modelo Fixed Mindset funciona con notable eficacia.
Si por el contrario, no hay relación directa entre el tiempo empleado y el resultado obtenido, como en el desarrollo de software, es más conveniente el enfoque Growth Mindset.
Enlaces de interés
Esta discusión entre Fixed Mindset y Growth Mindset es sólo la punta del iceberg sobre cultura empresarial. El libro más completo que he encontrado sobre el tema es ‘Brave New Work’ de la consultora americana The Ready.
Te invito también a que descubras en este enlace cómo una pobre cultura empresarial puede destruir equipos y desmotivar a los trabajadores.
¡Suerte en tu aventura profesional!
10 formas de destruir un equipo de trabajo
10 formas de destruir un equipo de trabajo
En este artículo vamos a explicar cómo el comportamiento del Jefe de Proyecto puede destruir un equipo de trabajo.
Y la mala noticia es que todos empezamos siendo Jefes de Proyecto mediocres. Llegar a ser un buen líder requiere muchos años de práctica, y dominar unos conocimientos que no nos enseñan en las facultades de ingeniería.
Estos son los diez errores que vas a cometer con más frecuencia la primera vez que consigas una promoción:
1. Enfadarte y gritar.
Es la forma más rápida de destruir la motivación de un equipo. Educa tu amígdala, el autocontrol es fundamental para el liderazgo.
2. Feedback negativo
Si la anterior es la más rápida, ésta es la más frecuente. Dar feedback a tus consultores sólo cuando algo sale mal destruirá su confianza y su motivación. El feedback positivo es LA HERRAMIENTA de los líderes.
3. Presión
Un sobreesfuerzo prolongado destruye la motivación y dispara la rotación. ¿Cuando tu cliente te exija resultados inmediatos, qué otra cosa puedes hacer?
4. Productos de baja calidad
Los consultores quieren sentirse orgullosos de su trabajo. ‘Hay que entregar lo que sea’ no estimula el compromiso.
5. Consultores que trabajan para dos proyectos
La tentación es grande. En su proyecto no tiene mucha carga de trabajo, podría ayudar también en otro que va retrasado…
Tarde o temprano tendrá tareas urgentes en ambos, y tendrá que desatender uno de ellos.
6. Consultores que están separados físicamente
¿Qué puedes hacer?, la mitad del equipo que te han asignado está en otra ciudad…
Para que se formen vínculos emocionales son necesarias las interacciones personales. Si no hay contacto frecuente no se desarrollan las relaciones de confianza. Y el proyecto se retrasará.
7. Más consultores
¡Estamos creciendo! ¡Necesito más consultores!
Las nuevas incorporaciones pueden destruir tu equipo. Si no alcanzan el ritmo de los demás, o están quemados por su experiencia pasada en la empresa, establecerán el nuevo estándar de rendimiento.
8. Falta de confianza en tu equipo
Hay muchas formas de demostrar falta de confianza:
- Ocultar información al equipo. Es absurdo, tarde o temprano se van a enterar y perderás tu credibilidad como líder.
- Micromanagement, revisar minuciosamente todo su trabajo o imponerles cómo hacer cada tarea.
- Supervisión visual. Controlar qué hacen en cada momento.
9. Reuniones de ego
Son ceremonias en las que, uno a uno, los técnicos te rinden cuentas en presencia de todos los demás. Es una pérdida de tiempo que demuestra tu nerviosismo.
10. Burocracia
¡Hay que seguir los procedimientos! Y un procedimiento significa:
- Una vez pasó algo y no queremos que se repita.
- Los que sabemos ya hemos pensado en esto.
- Esta es la mejor forma de hacer las cosas
- Te pagamos para que trabajes, no para que pienses.
- No confiamos en tu criterio.
Es mejor utilizar las buenas prácticas, formas de hacer el trabajo que han demostrado su validez, pero que eres libre de adaptar a tu estilo
Conclusión
Cuando te promocionen a Jefe de Proyecto harás varias cosas de esta lista. Es normal, forma parte del proceso de aprendizaje y esperamos que poco a poco mejores como líder.
Para acelerar el proceso, a todos nuestros consultores les damos nuestro curso ‘Novanotio Certified‘, para que esa transición de jefe mediocre a líder sea lo más rápida e indolora posible. Esto que has leído es una de las sesiones de nuestro curso. Y una de las más divertidas, porque todos han sufrido en primera persona alguno de estos comportamientos.
Si en el futuro deseas liderar un equipo, puede ser una buena idea vivir una experiencia novanotio, ser parte de nuestra plantilla y formarte con uno de nuestros coordinadores. Aquí te dejo el enlace a nuestras ofertas, espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Novanotio. Cumplimos 25 años
El 8 de noviembre de 2020 cumplimos 25 años
¡Guau, un cuarto de siglo! Eso es el doble de la vida media de las empresas en España, que es de entre 8 y 12 años.
Si además tenéis en cuenta que la fundamos tres estudiantes recién salidos de la universidad, sin contactos, experiencia o capital, podéis considerar el caso novanotio como un pequeño milagro.
Lo hicimos porque no sabíamos que era imposible
¿Cómo hemos llegado hasta aquí?
Sin contactos, sin experiencia, sin capital, sin conocimientos sobre ventas, marketing o gestión de organizaciones.
No teníamos buenas cartas y sin embargo aquí estamos. ¿Cuáles han sido los pilares de nuestro éxito? Creemos que nuestros clientes, nuestra cultura y nuestra gestión financiera.
Nuestros clientes
Solo podemos dar las gracias a nuestros clientes por confiar en nosotros durante todos estos años.
Nuestro crecimiento depende de que hagan una gran gestión, y en estos veinticinco años hemos visto a varios de ellos transformarse en grandes multinacionales. Nos sentimos realmente afortunados de poder aportar nuestro granito de arena.
Gracias.
Nuestra cultura
Nuestra cultura se resume con la frase: ‘Trata bien a tus empleados y estos harán un gran trabajo’.
Mientras otras empresas han apostado por el control y los bonus por objetivos, nosotros tomamos el camino de la formación y la confianza.
¿Habéis hecho alguna entrevista con un recruiter que tiene que incorporar obligatoriamente a 10 consultores todos los meses? ¿Habéis notado la presión?
Es solo un pequeño ejemplo, pero nuestros recruiters en vez de presión reciben formación. Formación en las tecnologías en las que se especializan. Formación sobre gestión de proyectos. Formación sobre creatividad y liderazgo. Las salidas profesionales de un recruiter de novanotio van desde la programación hasta los puestos de Key Account Manager.
¿Habéis hecho una entrevista con un recruiter de novanotio? ¿Habéis notado la diferencia?
La gestión financiera
Con respecto a la gestión financiera, nuestra política ha sido capitalizar los beneficios para conseguir una excelente posición financiera.
Es una apuesta arriesgada porque podemos perder los frutos de muchos años de esfuerzo. Pero cuando las cosas se ponen realmente feas, como en la gran crisis del 2009, no hay mejor flotador que un balance sólido.
Y un poquito de suerte
La suerte influye en el devenir de las compañías.
Y en nuestro caso, el hecho de que tanto nuestros clientes como todo el sector tecnológico hayan crecido, aunque con altibajos, también nos ha ayudado.
Justo es por tanto reconocer la contribución de la Diosa Fortuna a nuestra causa.
¿Cómo ha sido nuestra historia?
Durante estos veinticinco años no todo ha sido crecimiento y felicidad.
Y francamente no se qué es más difícil de gestionar, si las durísimas épocas de crisis cuando te cancelan los servicios, o las épocas de fuerte crecimiento donde no encuentras consultores para tus proyectos.
Acompañadnos en este viaje por nuestra pequeña intrahistoria.
1.995 – 2.000. La etapa de crecimiento exponencial
Aunque entonces no se estudiaba este concepto en las escuelas de negocio, novanotio creció de manera exponencial durante sus primeros cinco años de vida. Cada año doblábamos nuestra facturación.
Aun así éramos insignificantes para el mercado. Cuando partes de cero, aunque crezcas de forma exponencial, durante muchos años eres invisible.
Como además no había financiación externa, teníamos importantes tensiones de tesorería. Pero éramos jóvenes y el dinero no nos importaba, así que renunciamos a nuestro salario para poder pagar las nóminas a fin de mes.
2.000 – 2.002 La crisis de las punto com
La burbuja de las empresas de internet fue la primera de las crisis que tuvimos que afrontar. ‘B2C significa Back To Consultory’ era el chascarrillo del momento.
Algunos de nuestros competidores desaparecieron al reducirse la actividad y agotarse el crédito. Otros vendieron o se fusionaron entre si.
Nosotros también recibimos buenas ofertas para vender la empresa, pero decidimos seguir nuestro camino porque nos gustaba la cultura que estábamos construyendo.
Además, tuvimos suerte porque nuestros clientes apenas sufrieron el impacto de esta crisis. Y fueron ellos los que nos ayudaron a superarla. De nuevo gracias.
2.003 – 2.008. La fase de crecimiento sostenido
Posiblemente la más divertida de todas. Estábamos en el sitio correcto en el momento oportuno, y la marea nos arrastró hasta llegar a ser casi 200 consultores.
Pero nos obsesionamos con el crecimiento y cometimos el primero de nuestros grandes errores. Renunciamos a nuestros márgenes para ganar volumen. Mas facturación, pero sin beneficios y de nuevo con tensiones de tesorería.
Necesitábamos más espacio, así que cometimos el segundo de nuestros grandes errores, comprar unas flamantes nuevas oficinas que no llegamos a estrenar.
2.009 – 2.014. La gran crisis
La gran crisis nos cogió por sorpresa en febrero de 2.009, sin márgenes para negociar con nuestros clientes y con la hipoteca de una oficina que ya no necesitábamos.
Entonces cometimos el tercero de nuestros grandes errores. Como teníamos consultores desocupados, intentamos comercializar nuevos servicios que nunca habíamos realizado antes.
Iniciar una nueva actividad en un entorno de crisis, cuando no tienes reconocimiento del mercado ni Account Managers bien formados es difícil. Así que la facturación de las nuevas unidades fue cero. Cero lapicero.
¿Os acordáis de lo del balance equilibrado y la capitalización de beneficios? Aquí es donde entra en juego el flotador financiero. Lo normal hubiera sido desaparecer o vender, como hicieron varios de nuestros competidores. Nuestra posición financiera nos dio la oportunidad de seguir adelante.
Fueron los momentos más duros de nuestra historia y desde aquí enviamos un fuerte abrazo a los consultores que estuvieron con nosotros en ese periodo tan complicado.
2.015 – 2.019. La segunda fase de crecimiento sostenido
Los años desde 2015 han sido parecidos a aquellos previos a la gran crisis del 2009.
Solo que en lugar de obsesionarnos con el crecimiento de la empresa, esta vez nos obsesionamos con el crecimiento de nuestros consultores.
Después de veinte años de actividad, habíamos visto los mismos errores repetidos una y otra vez. Sabíamos las causas y conocíamos los remedios. Y pensamos que era mejor explicaros las cosas antes de que sucedieran. De esa forma, cuando llegaban los problemas, disponíais de herramientas para enfrentaros a ellos.
Todo ese conocimiento ha cristalizado en novanotio certified, el programa de mentoring que los coordinadores hacemos con nuestros consultores, y que nos está proporcionando mayores satisfacciones que cualquier cuenta de resultados.
2020. La pandemia
Marzo de 2020 nos volvió a sobresaltar a todos con un confinamiento inimaginable para las sociedades occidentales.
Al comienzo del post he hablado de la cultura y es el momento de volver a ella.
La cultura de una empresa se define como ‘la forma de trabajar cuando el jefe no está’. Así que con el teletrabajo, todas las empresas hemos tenido que confiar en la cultura que habíamos construido. Los jefes ya no pueden supervisar y controlar cada detalle de la actividad.
En esta crisis, es nuestra cultura la que ha acudido a rescatarnos. Todos sabíamos como hacer nuestro trabajo sin necesidad de supervisión, así que apenas hemos notado la transición al trabajo remoto.
La crisis de la Covid acaba de comenzar y nadie sabe cuándo o cómo terminará. Nuestros clientes, nuestra estrategia financiera y nuestra cultura han demostrado ser notables herramientas de supervivencia. Esperamos superar este desafío igual que hemos superado los anteriores.
A por otros 25
Dice Nassim Taleb que la esperanza de vida de una empresa que lleva veinticinco años en el mercado es de al menos otros tantos.
Nada nos gustaría más que seguir ayudando a crecer a nuestros consultores y clientes durante otro cuarto de siglo.
Para hacerlo tendremos que superar nuevas crisis y desarrollar nuevas estrategias. Y tenemos las mejores herramientas para conseguirlo, el reconocimiento de nuestros clientes y el cariño de las personas que nos conocen. Gracias, gracias, gracias.
¡A por otros 25!