Reinventarse

7 motivos por los que es difícil reinventarse

7 motivos por los que es difícil reinventarse

Hay conceptos que están de moda; reinventarse, transformación digital, pivotar, emprendimiento… Parece que si no te estás reinventando, estás poniendo en peligro tu vida profesional.

Cientos de libros y miles de artículos en internet te explican cómo liderar con éxito esta transformación. Pero pocos analizan por qué es difícil reinventarse, sobre todo si tienes muchos años de experiencia.

Creo que es necesario llenar ese vacío para que, llegado el momento, entiendas las poderosas fuerzas que bloquean tu transformación.

Escribo este texto en nuestro 26 aniversario. Nuestros consultores están encantados con su experiencia novanotio, somos la consultora de referencia de nuestros clientes y necesitamos contratar más ingenieros de los que podemos encontrar. Sin embargo, es cuestión de tiempo que una disrupción digital arrase nuestro sector.

Una situación perfecta para reinventarse, pivotar y hacer una transformación digital, ¿verdad?

Estos son los 7 motivos por los que es difícil reinventarse.

1. La pereza de la sabiduría.

Gracias a nuestra experiencia, somos conscientes de las enormes dificultades de realizar una nueva actividad empresarial. No es que creamos que va a haber problemas, es que conocemos con detalle cada uno de los obstáculos que vamos a encontrar.

Creamos novanotio porque no sabíamos que era imposible.

2. El conocimiento estadístico.

Solo un pequeño porcentaje de las start-up consigue alcanzar el éxito, -si entendemos como éxito colocar tus acciones a una multinacional-. El porcentaje de emprendedores que consigue beneficios es todavía menor.

Cuando estás acostumbrado a dar resultados todos los años, embarcarse en una aventura con probabilidad de éxito inferior al 1% es poco motivador.

3. El cambio del foco de actividad.

No tiene sentido quemar tu dinero si el porcentaje de éxito es inferior al 1%.

Así que, cuando emprendes o te transformas o pivotas, tu foco pasa de resolver el problema de tu cliente a levantar dinero en rondas de financiación.

Y creo que somos solventes creando soluciones tecnológicas, pero muy torpes pidiendo dinero. ¿De verdad queremos dedicarnos a algo que se nos da francamente mal?

4. El coste de oportunidad.

Cuando tienes una empresa optimizada para realizar una función, pues eso, está optimizada.  Si dedicas tiempo a otras actividades es a costa de la atención a tus clientes actuales.

¿Vas a sacrificar tu facturación de hoy persiguiendo unos beneficios que no llegarán en el 99% de los casos?

5. El Retorno de Inversión o ROI

Incluso con dinero de inversores, si vas a desviar una parte de tu capacidad, necesitas que el retorno de inversión sea rápido.

Y en nuevas actividades el retorno de inversión suele estar en torno a los cuatro o cinco años. Si empiezas ahora en 2021, recogerías los frutos hacia 2025.

Es sencillamente demasiado tiempo.

6. El peso de tus errores

Acabo de superar la barrera de los 50. En este tiempo he tenido -como todo el mundo- éxitos y fracasos a partes iguales.

Sin embargo, nuestro cerebro está diseñado para recordarte tus fallos, para que no los olvides, para que aprendas de ellos. Un impresionante avance evolutivo que nos ha colocado el lo alto de la cadena alimenticia, a costa de nuestra felicidad.

Con el paso de los años, el peso de nuestros errores se vuelve abrumador. Te sientes como Sísifo empujando una piedra que crece con cada iniciativa estéril.

Como medida de autoprotección, te centras en conseguir éxitos, en hacer lo que sabes hacer bien. ¿Quién quiere arrastrar una piedra cada vez mas pesada? Lo llaman zona de confort.

7. La falta de pasión

Si vas a enfrentarte a tu pereza, luchar contra el azar y quizás arrastrar el peso de otro fracaso, necesitas encontrar un desafío que te apasione.

Y no es fácil encontrar un problema tan seductor que nada de lo anterior te importe y te empuje a salir de tu zona de confort.

La fuerza más poderosa de las 7 es la falta de pasión.

Reinventarse es cambiar pájaro en mano por ciento volando.

Reinventarse es cambiar pájaro en mano por ciento volando. Por eso, lo más difícil de reinventarse es encontrar una pasión a la que entregar -literalmente- tu vida.

No es de extrañar que el perfil del emprendedor sea una persona relativamente joven. Cuando tienes poca experiencia, tu piedra de Sísifo es más liviana y, sobre todo, es más fácil enamorarse.

No sigas tu pasión.

No me resisto a compartir este enlace sobre uno de los pensadores más influyentes de Silicon Valley, Marc Andreeseen.

En el punto 12 de su ideario incluye este conejo a los jóvenes:

«No sigas tu pasión. En serio, ¡no sigas tu pasión! Es probable que tu pasión sea más tonta e inútil que cualquier otra cosa. Tu pasión debe ser tu pasatiempo, no tu trabajo. Dedícate a ella en tu tiempo libre.

En cambio, en el trabajo, busca contribuir. Encuentra la parte más activa y vibrante de la economía que puedas y descubre cómo contribuir más y mejor. Hazte valioso para las personas que lo rodean, tus clientes y compañeros de trabajo, y trata de hacer que ese valor aumente todos los días.»


El líder técnico, un rol que desaparece en la era SCRUM

Funciones del líder técnico en la era SCRUM

El líder técnico en la era SCRUM. Las funciones de un rol condenado a desaparecer

El rol de líder técnico es la carrera profesional más deseada por los jóvenes ingenieros informáticos. En este artículo vamos a estudiar su historia, sus vías de crecimiento profesional y cómo se transforman sus funciones con la llegada de SCRUM.

Un poco de historia

El líder técnico es el primer rol de liderazgo que surge en las empresas tecnológicas, junto con el de analista/programador. En los albores de la informática, era el responsable del diseño y la construcción de los sistemas.

Su misión original era extensa; entender las necesidades del cliente, hacer un primer diseño de alto nivel, preparar el diseño de bajo nivel, controlar los costes, determinar el alcance del sistema y, por supuesto, motivar y dirigir al equipo técnico.

Nuestro líder técnico terminó apoyándose en su ayudante, el gestor del proyecto. Un personaje gris al que delegó las aburridas tareas de control económico, interlocución con el cliente y motivación del equipo. Durante los años 80 del pasado siglo, el gestor del proyecto arrebató progresivamente el protagonismo y el reconocimiento al líder técnico y se transformó en el Jefe de Proyecto.

Funciones del líder técnico

El líder técnico mantiene dos de sus funciones originales, el diseño de bajo nivel y la supervisión del trabajo técnico.

El diseño de bajo nivel es su actividad preferida. Recibe del Business Analyst una especificación de alto nivel y la transforma en un conjunto de actividades más simples y detalladas que asigna a los diferentes equipos técnicos.

Brooks, en su clásico ‘The mythical man month’, nos advierte no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar esas especificaciones de bajo nivel. Por eso es tan importante la segunda de sus funciones, el seguimiento de la actividad del equipo técnico. Sin esta supervisión, los analistas y programadores desarrollarían funciones diferentes a las especificadas.

El seguimiento del equipo técnico puede ocupar hasta el ochenta por ciento de su tiempo.

¿Cómo se llega a líder técnico?

Para ser un buen líder técnico necesitas un profundo conocimiento funcional del sistema y de su arquitectura, es decir, qué problema resuelve y cómo están construidos sus módulos. La única forma de adquirir estos conocimientos es participando en la construcción, por lo que el Líder Técnico suele ser uno de los programadores más veteranos.

A este rol se accede con paciencia. Como la permanencia media de un consultor en un proyecto es de 24 meses, en tres o cuatro años serás analista/programador y en otros tres o cuatro probablemente serás el líder técnico.

Crecimiento profesional del líder técnico

Ya eres líder técnico y tu equipo ha desarrollado con éxito varios proyectos. ¿Cuál es el siguiente paso de tu carrera profesional?

La evolución natural es hacia CIO/CTO, el responsable de los sistemas informáticos de la empresa, por tus conocimientos funcionales y tecnológicos.

Si has estado desarrollando un producto, lo mas probable es que acabes siendo el Product Manager. Tu misión será definir el roadmap de los futuros desarrollos.

Siempre puedes crecer hacia posiciones de Business Analyst, por tus conocimiento de las necesidades de los clientes.

Por último puedes crecer hacia Jefe de Proyecto, pero entonces toda tu experiencia anterior será inútil. Necesitarás desarrollar habilidades de motivación y negociación.

La desaparición del Líder Técnico en la era Scrum

La transición a las metodologías ágiles es un proceso complejo.

No basta con agrupar los equipos técnicos en squads y desarrollar en sprints de tres semanas. Es necesario que el cliente se involucre y participe de forma activa en el desarrollo, aportando un product owner al squad.

Y sobre todo es necesario que el cliente entienda que el alcance de los trabajos está abierto. La gran aportación de Scrum es cambiar la definición de éxito de un proyecto. ‘Desarrollar la mejor funcionalidad posible dentro de un plazo y con un presupuesto’.

En este artículo analizamos los errores más frecuentes que cometen las organizaciones al implementar la metodología SCRUM.

Con la llegada de las metodologías ágiles, desaparece paulatinamente la figura del Líder Técnico.

No pueden ser el Product Owner, porque sólo el cliente conoce el retorno de inversión de cada desarrollo. Y los squads no necesitan un líder técnico, son los programadores los que deciden la arquitectura de sus módulos.

Con la llegada de SCRUM, el rol de líder técnico está llamado a desaparecer.


Domina los fundamentos de Scrum y multiplica tu valor en el mercado

Fundamentos de SCRUM

Fundamentos de SCRUM

Es importante que domines los fundamentos de SCRUM si quieres implementar con éxito esta metodología.

Seguramente ya has leído libros y blogs que explican los diferentes procesos de SCRUM. El desarrollo en sucesivas iteraciones o sprints, el daily, el Sprint Planning, la retrospective, etc.

Si no conoces los fundamentos de SCRUM, lo mas probable es que cometas los mismos errores que la mayor parte de las organizaciones. Acabarás por implementar SCRUM como si fuera una religión y apenas conseguirás mejorar la productividad.

En novanotio defendemos que hay cuatro sencillas reglas que ayudan a gestionar con éxito los proyectos tecnológicos. Es una buena idea que revises nuestro artículo sobre las cuatro leyes antes de continuar con esta lectura.

En esta entrada vamos a analizar las relaciones entre las cuatro reglas básicas y los procesos de la metodología. Una vez que comprendas los fundamentos de SCRUM, estarás mejor preparado para implementarla en tu organización.

Relación entre SCRUM y la 1ª ley.

Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

La primera ley nos advierte tres cosas:

– Que el cliente no puede saber lo que quiere. El tiempo invertido en especificar suele ser tiempo perdido.

– Que una especificación redactada en lenguaje natural (castellano, inglés, alemán, etc.) es interpretable.

– Que no es posible finalizar los trabajos. Siempre queda algo por hacer.

¿Cómo responde Scrum a estos tres desafíos?

– El diseño es muy liviano; los requisitos se capturan en Epics, Features e Historias de Usuario, cuya extensión es de un párrafo.

– Para interpretar la especificación, se incorpora al squad un representante del cliente, el Product Owner,

– El Product Owner prioriza los trabajos para que el Retorno de Inversión sea el mayor posible, dentro del presupuesto.

Relación entre SCRUM y la 2ª ley.

One Project, One Team, One Site.

La segunda ley dice que para mejorar la productividad, todo el equipo de trabajo, incluido el cliente, debe estar en una única oficina y dedicarse en exclusiva al proyecto. La convivencia construye vínculos emocionales y relaciones de confianza que son imprescindibles.

¿Cómo construye Scrum los equipos?

En Scrum, los squads de desarrollo están formados por entre cinco y nueve consultores, cuyos puestos de trabajo están próximos entre sí. El Product Owner, que es el representante del cliente, es un miembro más del equipo.

Relación entre SCRUM y la 3ª ley.

Presión x Talento = Constante.

Talento y presión son antagónicos. Cuando uno crece, el otro disminuye.

La tercera ley nos recuerda que en el desarrollo de software debemos priorizar el talento sobre la presión. La velocidad de desarrollo depende del número de buenas ideas, no del número de horas de la jornada.

¿Cómo fomenta Scrum el talento?

Para eliminar la presión, en Scrum no es obligatorio completar todas las Historias planificadas para el sprint. Algunos desarrollos no superan los test y vuelven al backlog.

Relación entre SCRUM y la 4º ley.

El triángulo de Acero.

La cuarta ley nos enseña que Alcance, Plazo y Calidad están relacionados de tal forma que, si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.

Tradicionalmente un contrato fija el alcance y el plazo. ¿El resultado? El 80% de los grandes proyectos son un fiasco.

Así que, como cliente, debes elegir entre:

– Sacrificar el Alcance. Ciertas funcionalidades no se construirán.

– Sacrificar el Plazo (y multiplicar el coste). El sistema se entregará muuucho mas tarde de lo planificado.

– Sacrificar la Calidad. El sistema tendrá errores en producción y será complejo de operar.

¿Qué variable sacrificamos en SCRUM?

La metodología SCRUM determina que la variable sacrificada es el Alcance.

La gran aportación de SCRUM es modificar la definición de éxito de un proyecto. Ya no tenemos que cumplir un alcance dentro de un plazo y con una buena calidad. Cosa que, por cierto, es imposible.

Éxito es conseguir el mayor retorno de inversión posible, dentro del presupuesto y en un plazo acotado.

¿Puedo mejorar la eficiencia sin usar Scrum?

Si conoces los fundamentos de Scrum, puedes utilizar los principios básicos de gestión de proyectos y mejorar el rendimiento de tus proyectos sin necesidad de implementar la metodología.

Pero SCRUM es la palabra de moda. ¡Aprende a implementar esta metodología y tu valor para el mercado se multiplicará!


Es fácil confundir Scrum con una religión. No cambies el triángulo de acero por el ojo sagrado.

Scrum no es una religión

Scrum no es una religión

SCRUM no es una religión. SCRUM es una forma de aplicar las Cuatro Leyes Básicas de la gestión de proyectos. El proceso de desarrollo Scrum es eficiente porque cumple estas cuatro reglas.

Si entiendes los fundamentos de la gestión de proyectos informáticos, puedes adaptar SCRUM, o cualquier otra metodología, a tu empresa.

Pero si no conoces estos fundamentos, corres el riesgo de implantar SCRUM en tu organización como si fuera una poderosa religión.

Y no encontrarás la tierra prometida.

Si adoptas SCRUM como si fuera una religión…

SCRUM es la religión de los elegidos

Scrum es todopoderoso porque es la religión de los elegidos. Si quieres llegar a la tierra prometida de la tecnología, ese lugar idílico donde todos los proyectos finalizan en plazo, debes seguir puntualmente cada uno de sus ritos.

Ya en los tiempos olvidados de las tarjetas perforadas, los profetas Brooks y DeMarco nos advirtieron que los proyectos son tan complejos que podemos trabajar en ellos por los siglos de los siglos. Imbuidos por el espíritu, propusieron abordar la solución en sucesivas iteraciones, meditando junto al cliente tras cada una de ellas qué se ha conseguido y qué se debe hacer a continuación.

El ritual SCRUM que inspiraron es como sigue:

La Sagrada Firma

El  Sumo Account Manager descubre una necesidad del cliente y prepara una oferta que tiene plazo y presupuesto definidos pero cuyo alcance queda indeterminado. Realiza sacrificios a Poseidón y ofrendas a Baco para que el cliente realice la Sagrada Firma.

La Sagrada Firma es el ritual más complejo y al que menos atención se presta en los Textos Sagrados. Los clientes no iniciados se resisten a comprometer presupuestos determinados a cambio de servicios indeterminados. No intentes explicarles que en los proyectos realizados según los heréticos ritos de Waterfall, donde el alcance si estaba definido, en media sólo se entregaba el 50% de lo especificado.

El Product Backlog y el Team Backlog

Tras la Sagrada Firma, el cliente unge a uno de sus acólitos con la pesada responsabilidad del éxito de la empresa. A partir de ahora todos le conocerán como el venerable Product Owner.

En un concilio entre cliente, Account Manager y Product Owner, describen el sistema en una docena de tarjetas sagradas de una extensión de algunos párrafos llamadas Epics y Features. Las sagradas tarjetas se exponen a los acólitos en un altar de corcho llamado Product Backlog para que sean para ellos fuente de inspiración.

En sucesivos aquelarres, el Product Owner y los programadores, descomponen Epics y Features en nuevas tarjetas llamadas Historias de Usuario, que tienen la forma ‘Como usuario <perfil de usuario> soy capaz de hacer <tarea> y así consigo <valor para el negocio> ’. Exponen su trabajo en un nuevo altar de corcho, el Team Backlog.

La implementación

Es el momento de comenzar los ritos de implementación.

El primero es formar la escuadra de desarrollo, con el Product Owner, un Scrum Master y entre cinco y siete consultores. Sus puestos de trabajo deben estar próximos entre sí y se encargarán de implementar de extremo a extremo las Historias de Usuario. Su sagrado apostolado incluye definir la arquitectura, hacer el diseño, codificar, probar, integrar y documentar.

Cada iteración comienzan con la ceremonia del Sprint Planning. El squad se reúne para decidir qué Historias de Usuario intentarán implementar durante el Sprint, que durará entre tres y cuatro semanas. El Product Owner sabe qué historias de usuario son prioritarias. La escuadra intuye su velocidad de ejecución.

Cada mañana, antes de la salida del sol, la escuadra se reúne para maitines, rito también conocido como daily. Durante el resto del día, diseñan las Historias de Usuario, las codifican, desarrollan las pruebas unitarias y prueban el software construido. Sólo si el código supera las pruebas se considera apto para depositar a los pies del cliente e implorar su aceptación.

El Product Owner ayuda a los programadores a interpretar las sagradas Historias de Usuario. El Scrum Master vela por la pureza de los rituales.

El Sprint Review

Finalizado el Sprint, el squad celebra el Sprint Review, ceremonia en la que el código desarrollado se ofrece al cliente y las Historias de Usuario que no se han completado se devuelven al team backlog.

El Sprint Retrospective

El acto final es el Sprint Retrospective. Aquí Product Owner, programadores y testers reconocen sus faltas y hacen propósito de enmienda, con el fin de ser más productivos en próximas iteraciones.

Que los Dioses te sean propicios

Sigue religiosamente este ritual y alcanzarás la tierra prometida con la bendición de los Dioses.

Los peligros de imponer SCRUM a tu organización como si fuera una religión

Los ritos de SCRUM son folclore, comportamientos llamativos que emplean otras organizaciones. Desconocemos su significado, pero hay cientos de artículos describiendo su éxito y son tentadores de imitar.

Un ejemplo de imitación del folclore. Una organización que compró una mesa de billar, pero despidió a un consultor por ir al médico. ¿Veis a lo que me refiero? Si te despiden porque estás enfermo y vas al centro de salud, ¿cuál será el castigo si estás sano y dejas de trabajar para hacer carambolas?

Si no conoces las reglas básicas de la gestión de proyectos, corres el riesgo de implantar SCRUM como si fuera una religión, y cometer los mismos errores que buena parte de las organizaciones.

Y entonces no llegarás a la tierra prometida.


¿Cuáles son los tres errores más frecuentes al implantar SCRUM?

Errores más frecuentes al implantar Scrum

Errores más frecuente al implantar Scrum

Vamos a repasar en este artículo los errores más frecuentes al implantar Scrum y sus consecuencias.

Muchos de los proyectos en los que participamos han comenzado su transición a las metodologías ágiles. El resultado más visible es que hacen ‘sprints‘ de tres o cuatro semanas, pero los incrementos de productividad siguen siendo una promesa. Los proyectos continúan con sus dinámicas previas.

Y tiene sentido. ¿Por qué hacer el mismo trabajo en bloques de tres semanas va a mejorar la productividad? Scrum es mucho mas que sprints o tableros con post-it.

Estos son los errores más habituales al implantar Scrum:

1. No subir los desarrollos a producción después de cada sprint.

Quizás el error más frecuente y también el más importante. Asume que tu cliente no puede saber lo que quiere y que tendrás que modificar el trabajo realizado. Cuanto antes descubras lo que en realidad necesita, más productivo será el proyecto.

Además, como la inversión económica de un sprint es pequeña y tu cliente utiliza las nuevas funcionalidades en tres semanas, su retorno de inversión -ROI- es mucho más rápido. Música celestial para cualquier CFO.

En las metodologías tradicionales los desarrollos se entregan al final del proyecto. Esto no solo retrasa el ROI. Comienzas las modificaciones cuando ya no queda presupuesto.

La única forma de comprobar que has acertado es poner el software en manos de sus usuarios finales.

2. Obligar a que se finalicen todos los trabajos planificados para el sprint.

El segundo error clásico. Si te has equivocado en el sprint planning y no es viable finalizar los trabajos, ¿cuáles son las posibles opciones?

a) Puedes pedir al equipo que haga un sobreesfuerzo y trabaje más horas.

b) Puedes rebajar la calidad y no hacer las pruebas de regresión.

c)  Puedes rebajar el alcance y entregar menos desarrollos.

Por inercia cultural, la mayor parte de los proyectos comienzan por la opción a) y terminan por añadir la opción b). Scrum establece que la respuesta mas apropiada es la c).

Buena parte de los incrementos de productividad asociados a Scrum proceden de eliminar la presión de trabajo de los consultores.

3. No tener un Product Owner integrado en el equipo.

El Product Owner es una figura esencial en Scrum, y es otra de las vías del incremento de productividad.

Los programadores trabajan sin una especificación detallada, así que constantemente tienen dudas sobre la funcionalidad a desarrollar. Es necesario que alguien procedente del cliente les explique las Historias de Usuario.

El Product Owner es también el guardián del ROI. No sabe programar, pero entiende el valor que aporta cada Historia al negocio. Si prioriza adecuadamente los desarrollos, conseguirá un mayor retorno de inversión en cada iteración.

Si el Product Owner no está con su squad, los programadores no interpretan bien las Historias, las modificaciones son más frecuentes y el valor para el negocio de cada sprint es menor.

¿Hay más errores típicos?

Aunque estos sean los tres errores más frecuentes al implantar Scrum, hay otros muchos que puedes cometer. Sin ánimo de ser exhaustivos:

Hacer una especificación pesada.

En Scrum se pasa de una idea de alto nivel al desarrollo que hacen los programadores. ¿Para que emplear meses en una especificación detallada si damos por sentado que el cliente no puede saber lo que quiere?

Solicitar que el cliente valide la especificación.

Aunque el cliente firme la especificación, sigue sin ser lo que necesita. Y lo sabe. Tu equipo puede estar valiosas semanas esperando a que el cliente dé su consentimiento. ¿No es mejor emplearlas en desarrollar un prototipo?

Mantener las jerarquías dentro de los equipos.

Ni el Jefe de Proyecto se transforma en Product Owner ni el Líder Técnico en Scrum Master. La figura del Líder Técnico desaparece. Los programadores colaboran desde un plano de igualdad y ninguno impone su criterio a los demás.

El Jefe de Proyecto también se difumina porque ya no es necesario negociar alcance y plazo de cada desarrollo.

No automatizar las pruebas a la vez que se hacen los desarrollos.

Si no automatizas las pruebas, ¿cómo piensas hacer DevOps? No podrás hacer pruebas de regresión y con cada sprint tus desarrollos tendrán menor calidad.

Tener a los equipos separados geográficamente.

No es solo que no puedan hacer el daily. Recuerda que los equipos están creando la especificación a la vez que hacen el desarrollo. Si están separados ¿cómo van a construir ese conocimiento?

No hacer retrospective.

Celebrar los éxitos del sprint y analizar los puntos de mejora aporta cohesión y les permite crecer como equipo. Potencia estos momentos de reflexión para que crezcan en la aplicación de la metodología.

Algunas reflexiones finales

Si has llegado hasta aquí, es porque te interesa la ingeniería del software. Te dejo algunas reflexiones y enlaces para que prosigas tu crecimiento.

Lo primero que debes entender es que el software es diferente al resto de disciplinas de la ingeniería por muchos motivos. Quizás los dos más importantes son:

  1. Es mucho más complejo describir el comportamiento de un sistema software que de cualquier otro sistema ideado por ingenieros, ya sea un vehículo eléctrico, un puente, un edificio o un compuesto químico. Por eso decimos que el cliente no puede saber lo que quiere.
  2. No tenemos un lenguaje de alta precisión para describir el software. Por contra, el resto de ramas de la ingeniería disponen de los planos, las matemáticas y la física. Por eso decimos que el cliente no puede decirnos lo que quiere.

No es de extrañar que la tasa de fracaso de los grandes proyectos de software sea del 80%. Esta cifra se mantiene estable desde los años 70. Y es el motivo de la aparición de Scrum.

Así que olvídate de gestionar los desarrollos informáticos como si fueras un ingeniero. Quema tu apuntes de ITIL. Necesitas un enfoque que incluya la psicología. Tu punto de partida es Peopleware, de Tom de Marco. Puedes acceder a su ficha en la wikipedia haciendo click sobre estas palabras verdes.

En novanotio explicamos a nuestros consultores estos conceptos que necesitarán a lo largo de su carrera profesional. Si la gestión de proyectos o el liderazgo de equipos despiertan tu curiosidad, quizás quieras descubrir nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified.

Tal vez sea un buen momento para incorporarte a uno de nuestros proyectos y establecer los cimientos de tu carrera con nuestro proceso de mentoring. Este enlace te lleva a algunas de nuestras ofertas de trabajo, espero que encuentres una perfecta para ti.