El gran riesgo de la IA es que nos convenza de trabajar gratis para un unicornio

Trabajar gratis para un unicornio

Trabajar gratis para un unicornio

Hace ya un par de años llegó a mis manos un libro llamado 'Exponential Organizations'. En él se describen las características que poseen las organizaciones de crecimiento exponencial que llegan a estar valoradas en miles de millones de dólares.

El libro es muy interesante porque refleja la forma de pensar de la nueva élite empresarial tecnológica mundial. La Mentalidad.

Ya en primera lectura -he tenido que leerlo varias veces para asegurarme de que lo había entendido bien- me preocuparon los capítulos relacionados con las  relaciones laborales. Me parecieron peligrosos porque explicaban cómo conseguir que millones de personas estén dispuestas a trabajar gratis para un unicornio.

Y hay una gran diferencia entre automatizar procesos para mejorar la competitividad y el trabajo no remunerado.

El gran riesgo de la IA no son los empleos que puede destruir, es que sus algoritmos lleguen a convencernos de trabajar gratis para un unicornio.

En todos los países existen marcos normativos, que marcan unos límites en la negociación entre empresarios y trabajadores.

La Mentalidad son en realidad técnicas para escapar de estos marcos normativos, con el objetivo de alterar por completo un mercado, someterlo y capturar enormes cantidades de valor en el proceso. Sus seguidores lo llaman disrupción.

Veamos las técnicas que plantean en el libro.

Staff on demand

El primero capítulo controvertido de este libro es "Staff on Demand".

Explica que no es conveniente tener trabajadores en plantilla, ya que sus conocimientos quedan obsoletos "delante de tus ojos". Además las nuevas tecnologías permiten aprovisionarse de personal ajeno con un coste próximo a cero.

En nuestro sector tecnológico, este aprovisionamiento con coste próximo a cero viene de la mano de las plataformas de freelance tecnológicos de las que ya hablamos en nuestro anterior artículo.

En realidad, como hemos dicho, lo que se persigue es escapar de los marcos normativos y capturar las siguientes eficiencias:

Gestión y protección social

La principal eficiencia se consigue eliminando los costes de protección social, gestión y administración. El consultor es ahora responsable del pago de sus impuestos y costes de seguridad social. Nos mas gastos de gestoría, nóminas, despidos, permisos remunerados por paternidad, por enfermedad...

Staff on demand permite ahorrar esos costes de gestión y protección social y capturarlos para la plataforma.

Costes de formación

Mediante Staff On Demand, las empresas están trasladando los costes de formación a los consultores.

En el entorno tecnológico, cursos y certificaciones pueden ser muy costosos en tiempo y dinero. La formación, que ahora es responsabilidad del consultor, puede hacerse en paralelo con un proyecto, o entre un proyecto y el siguiente. Ambas opciones son malas, la primera por sobrecarga de esfuerzo y la segunda por incrementar los gastos en un periodo sin ingresos.

Es el segundo trasvase de valor de los profesionales a las plataformas.

Incremento de la jornada y disminución de tarifas

La tercera vía de ahorro, que todavía no ha llegado a nuestro mercado tecnológico, pero si aparece ya en otros sectores, es la mejora de la productividad mediante incrementos de jornada y reducción de salarios.

La forma más sencilla de conseguirlo sería trasladar a los consultores freelance el riesgo tecnológico de los proyectos. En teoría los desarrollos nunca terminan, siempre quedan errores por corregir y cambios que realizar. Como resultado, el 80% de los proyectos sufre severos retrasos. Si las plataformas consiguen traspasar ese riesgo tecnológico a los consultores, éstos se verán obligados a invertir muchas mas horas de las inicialmente planificadas.

El riesgo tecnológico de un proyecto llave en mano desarrollado con metodologías en cascada es de un 80%

Otra vía de reducción de salarios complementaria sería hacer participar a los consultores freelance en procesos de compras o RFPs, de forma similar a como las empresas hacen con sus proveedores. La competencia reduciría los ingresos de los consultores de forma notable.

Ambos mecanismos se puede reforzar si, en las plataformas de contratación, las empresas pueden valoran de una a cinco estrellas sus experiencias con esos colaboradores freelance. ¿Quién contrataría a un consultor con menos de cuatro estrellas?

Staff on demand permite saltarse limitaciones como salario mínimo o jornada laboral y capturar ese valor para la plataforma. Si quieres trabajar mañana, tienes que demostrarle al algoritmo cómo de productivo has sido hoy.

Adquisición y mantenimiento de los medios de producción

Hay un mecanismo para capturar un valor adicional que veremos en un párrafo posterior. ¿Para qué adquirir y gestionar los medios de producción si podemos trasladar estos costes a los propios consultores?

Community & Crowd

El siguiente y todavía más controvertido capítulo se titula  "Community & Crowd", algo así como comunidad y multitud.

Community

Este concepto va un paso mas allá en la extracción de valor saltándose el marco normativo. Defiende que, si consigues formar una comunidad de personas apasionadas alrededor de tu producto o servicio, ellos harán el trabajo de forma gratuita, solo por desarrollar su pasión o el reconocimiento de la comunidad.

Una frase explica cómo gestionar una comunidad. "En la cúspide de cada una de estas comunidades hay un dictador benevolente, porque a pesar de que no hay empleados, la gente tiene responsabilidades y se necesita llevar un control de su rendimiento". En resumen, están presentes todas las características de una relación laboral - planificación, responsabilidad, control- excepto el salario.

Un ejemplo de nuestro sector viene de la mano de las plataformas de software libre, donde miles de programadores invierten de forma altruista cientos de horas de su trabajo para beneficio de la comunidad... y en ocasiones de la propia plataforma. Programas tan populares como Linux, WordPress, Mozilla Thunderbird, GIMP o FreeCAD son ejemplos de estas comunidades Open Source.

Cuando la posibilidad de no monetizar tu esfuerzo es del 100% hablamos de certeza matemática.

Crowd

Con respecto a la multitud, el libro los define como grupos mucho mas grandes que las comunidades, pero con vínculos más débiles. En sus propias palabras: "La gestión de los seguidores se hace mediante atracción (pull based). Abres una idea, ofreces [] un premio que incentive... y dejas que la gente te encuentre"

La idea de atrapar a un gran número de profesionales mediante un premio es brillante y peligrosa, porque aparece un importante riesgo estadístico de no monetizar tu esfuerzo.

El ejemplo que da el libro es precisamente de nuestro sector. Explica que Netflix necesitaba un algoritmo de valoración de películas, y en lugar de desarrollarlo internamente, ofreció un premio de 1.000.000 $. Esto atrajo a 51.000 participantes que presentaron 44.014 prototipos. Uno de ellos ganó el premio. 44.013 organizaciones trabajaron sin remuneración durante varios años.

Eso es el riesgo estadístico, una probabilidad entre cuarenta mil de recibir ingresos por tu trabajo. Un riesgo del 99,999%.

El resultado, por supuesto, fue muy superior al que habría logrado su equipo interno de desarrollo, y es una de las bases del espectacular crecimiento de esta plataforma. ¿Quién capturó el valor del esfuerzo de esas miles de empresas?

Estos primeros ejemplos han dado lugar a un buen número de plataformas de crowdsourcing como IdeaConnection, Agorize, o, mi preferida, TopCoder (imprescindible seguir este link y revisar el contenido) donde las empresas pueden publicar sus desafíos para que la comunidad lo resuelva, pagando el premio "solo si el resultado es satisfactorio". En definitiva, sumar al riesgo tecnológico el riesgo estadístico.

Además, para estimular la competitividad, estas plataformas rankean de una a cinco estrellas a sus colaboradores, como anticipábamos en el párrafo de Staff On Demand.

Hay otro ejemplo que se está imponiendo en nuestro sector, la selección tecnológica mediante crowdsourcing. Cuando veinte empresas consultoras están buscando el mismo perfil para el mismo cliente, el riesgo estadístico es del 95%.

Leveraged Assets

Leveraged Assets significa no poseer los medios de trabajo.

Como comentamos en este otro artículo previo, en un entorno cambiante como el actual, tus activos rápidamente se transforman en pasivos.

¿Qué empresa no tiene oficinas vacías?¿Quién no tiene un coche sin etiqueta medioambiental azul?

Alquilar los medios de producción te permite escapar de esas trampas activo->pasivo, aunque hay métodos para extraer todavía mas valor.

Puedes trasladar los costes de adquisición y mantenimiento de los equipos de producción a los propios trabajadores. Los coches de Bla bla car, los inmuebles de Airbnb, algunas de las furgonetas de reparto de Amazon... El ahorro de no adquirir, alquilar o gestionar los medios de producción es enorme.

En nuestro mercado tecnológico estamos hablando de ordenadores, sistemas operativos, antivirus, software de propósito general, teléfonos móviles... Si multiplicáis este ahorro por los miles de consultores de una comunidad, podéis haceros una idea del valor capturado por las plataformas en el proceso.

Resumen

"Staff on demand", "Community & croud", "Leveraged assets", creemos que son en realidad formas de esquivar los marcos normativos vigentes y capturar enormes cantidades de valor para las plataformas. Y la creciente presión de los marcos normativos sobre las empresas (disminución de la jornada laboral, incremento de los costes de protección social) puede acelerar la adopción de estos modelos como fórmula defensiva.

Son además modelos de relación laboral que creemos elegir de forma voluntaria, pero tras los cuales hay un enorme esfuerzo de investigación en psicología, sociología e ingeniería. El gran riesgo de la IA es que sus algoritmos sean capaces de convencernos de trabajar gratis para un unicornio. ¿Por qué si no alguien asumiría riesgos del 90% o incluso del 100%?

En las sesiones de méntoring con nuestros consultores de novanotio, les explicamos estos riesgos y pero también las oportunidades que abren estas nuevas formas de relación laboral. El objetivo es que tengan una sólida base para tomar decisiones y esquivar posibles trampas profesionales. Pero ¿Quién sabe? Quizás algunos de ellos usen este conocimiento para crear sus propios unicornios. ¿Será un ex-novanotio el próximo Elon Musk?

Bibliografía

Hay algunos libros que me parecen fundamentales para entender la transformación que está sufriendo el mercado de RRHH tecnológico.

El primero es el que da origen a este artículo, 'Exponential Organizations', de Salim Ismail y otros autores.

Otro imprescindible es 'Persuasive Technology' de B.J.Fogg. Proporciona la base teórica para el desarrollo de esos algoritmos que consiguen convertirnos en auténticos adictos de las redes sociales.

Por último voy a mencionar 'La supervivencia de los mas ricos', de Douglas Rushkoff. En las antípodas políticas del libro de Ismail y el libro donde se utiliza por primera vez el termino 'La Mentalidad' para describir la forma de pensar de los milmillonarios tecnológicos.

 


El impacto de aplicar IA en los SOC

Aplicar IA en los SOC

Aplicar IA en los SOC

En este artículo queremos analizar el impacto que puede tener aplicar IA en los SOC. ¿Cuáles serían las consecuencias de sustituir los equipos de soporte de nivel 1 por sistemas de Inteligencia Artificial en los Security Operation Center?

Con nuestras recién estrenadas lentes de ver el futuro, analizaremos el impacto a corto, medio y largo plazo para las empresas, los consultores y en general para todo el mercado tecnológico.

Los grupos de soporte de nivel 1 son un quebradero de cabeza para sus gestores

A día de hoy, los grupos de soporte de nivel 1 son un quebradero de cabeza para las empresas consultoras:

  • Son un importante centro de coste porque emplean a un número elevado de consultores,
  • Muchos de ellos están recién salidos de un bootcamp, por lo que tienen una formación y experiencia limitados.
  • Aunque las tareas que deben realizar son sencillas, seguir un procedimiento en función del tipo de incidencia que reciben del SIEM a través del sistema de ticketing, hay que entrenar a los consultores para que puedan realizar dichos procedimientos de forma correcta.
  • Existen cientos de procedimientos, uno por cada posible tipo de incidencia y cliente. Aunque se cumple la regla de Pareto y el 20 por ciento de las incidencias ocurren el 80% de las ocasiones, la carga de entrenamiento sigue siendo elevada para estos procedimientos mas habituales.
  • Lo que también significa que la preparación es limitada para ese 80% de incidencias que ocurren con menos frecuencia.
  • Para terminar de complicar las cosas, la rotación es muy elevada.

En resumen, estos equipos de soporte de nivel 1 de los SOC son una fuente inagotable de problemas.

Los centros de soporte de nivel 1 tienen rendimientos decrecientes

Hay dos tipos de organizaciones, lineales y exponenciales.

  • Las lineales son aquellas que necesitan incrementar su plantilla para ampliar el número de clientes a los que prestan servicios. Extraen poco valor de su actividad, lo que penaliza su valoración.
  • Las exponenciales, por el contrario, no necesitan incrementar su fuerza de trabajo de forma significativa para multiplicar su facturación. Pueden extraer un enorme valor de su actividad, por lo que son las favoritas de los inversores.

Los centros de soporte de nivel 1, a pesar de los esfuerzos en automatización y orquestación (SIEM, XDR, SOAR) de los últimos años, siguen siendo organizaciones lineales. Al igual que en la mayor parte del sector tecnológico, el tamaño de los equipos humanos es directamente proporcional a la facturación y al número de clientes a los que se presta soporte. 

Es mas. Debido al creciente número de tecnologías en el mercado, en muchas ocasiones no solo hay que incorporar nuevos técnicos para atender a un nuevo cliente, además es necesario incorporar nuevos conocimientos en toda la organización. ¡La rentabilidad decrece con el crecimiento del equipo!

En el entorno actual de inflación de salarios y reducción de tarifas, el resultado es una erosión acelerada de los márgenes.

La primera consecuencia de todo este cúmulo de circunstancias es el empoderamiento de los departamentos de compras, que busca restaurar los márgenes obteniendo eficiencias de los proveedores.

La segunda es el incremento de la inversión en M&A (fusiones y adquisiciones), para intentar recuperar los márgenes adquiriendo unidades de negocio que si puedan obtener crecimientos exponenciales.

La adopción de la IA busca convertir los SOC en organizaciones exponenciales

Varias start-up en Europa, Estados Unidos y Asia, están trabajando para sustituir los consultores de estos centros de nivel 1 de los SOC por sistemas de Inteligencia Artificial.

El entorno parece propicio; millones de alertas automáticas para entrenar a los sistemas, unos pocos cientos de procedimientos bien establecidos como posible resultado. Difícil para un consultor junior, factible para una red neuronal.

Aunque el proceso no sería tan sencillo como parece. Si cada nuevo cliente significa nuevas herramientas de detección y nuevos procedimientos, eso implica un reentrenamiento de los algoritmos con cada nuevo contrato firmado.

Aunque el esfuerzo bien vale la pena. La IA podría transformar por completo nuestros SOC, sustituyendo miles de técnicos de nivel 1 por un puñado de expertos en IA y algunos consultores que supervisen las decisiones del sistema.

Por fin, un SOC de crecimiento exponencial gracias a la IA.

Solo puede quedar uno

Un posible resultado no deseado de la adopción de la IA en los SOC es la desaparición de la mayor parte de los proveedores.

Por la propia dinámica de las organizaciones exponenciales, solo puede quedar un proveedor que acapara la mayor parte del mercado y unos pocos supervivientes que se reparten el resto. 

Por eso, este tipo de organizaciones exponenciales son tan codiciadas por los inversores. No solo consiguen ingresos milmillonarios, sino que además es complicado erosionar su liderazgo. Una vez consiguen el monopolio de su mercado, son libres de imponer los precios que consideren adecuados.

En unos pocos años, las enormes eficiencias obtenidas en la automatización del proceso pasan a ser propiedad de unas pocas organizaciones, quedando los usuarios de los servicios en una situación similar a la que tenían.

Uber no es mas barato que el taxi. AWS no es más barato que los CPDs in house. Linkedin no es más barato que los anuncios en la prensa salmón. 

La gran puerta de acceso se cierra

Hay un segundo resultado no deseado cuyo impacto en nuestro mercado puede ser incluso mas profundo.

Y no se trata del daño al empleo por las decenas de miles de puestos de trabajo que se van a automatizar. 

El gran problema es que esos equipos de soporte de nivel 1 son el centro de entrenamiento de miles de consultores que posteriormente realizarán labores más especializadas, como  soportes de nivel 2 y 3, red team, blue team... 

La IA está a punto de cerrar una de las grandes puertas de entrada a la carrera de la ciberseguridad. 

Pero el premio es demasiado jugoso. ¿Quién puede resistirse a ser el próximo Elon Musk?


El modelo freelance está transformado la forma de trabajo en nuestro sector. ¿Acabaremos todos los consultores tecnológicos siendo autónomos?

¿Acabaremos todos los consultores tecnológicos siendo freelance?

¿Acabaremos todos los consultores tecnológicos siendo freelance?

Evaluando nuevos modelos de negocio en tecnología

¿Acabaremos todos los profesionales de la tecnología siendo freelance?

Haciendo I+C (Investigación y Copia) de los modelos de negocio de nuestros competidores, nos han llamado la atención las "plataformas de freelance".

En este modelo, las empresas que necesitan contratar consultores suben a una plataforma toda la información sobre el proyecto, que incluye el trabajo a realizar, la duración estimada del mismo y el importe que están dispuestas a pagar. Los freelance se dan de alta en la plataforma y reciben una notificación cuando un proyecto se adapta a sus conocimientos e intereses.

Solo puede quedar una plataforma

Para aquellos que estéis en el mundo del emprendimiento, hay algo que seguro ha hecho sonar una campana.

Es el típico caso del "efecto red", donde la utilidad de la plataforma crece con el cuadrado del número de usuarios. Este efecto también se conoce como "The Power Law". Es algo que los inversores valoran enormemente, porque a largo plazo solo puede quedar un ganador, que se beneficiará de su posición dominante durante diez o quince años.

Por lo tanto, en los próximos meses veremos una dura batalla entre diferentes plataformas de freelance, financiadas cada una de ellas con cientos de millones de euros.

Soluciona algunos problemas de nuestro mercado

Este tipo de plataformas soluciona algunos de los problemas habituales de nuestro mercado de consultoría tecnológica.

El creciente coste de selección

Los costes de selección se están incrementando debido al enorme esfuerzo necesario para atraer a los candidatos, lo que se traduce en equipos de selección más grandes y herramientas más costosas.

Sin embargo, para estas plataformas el coste de selección es casi nulo. El algoritmo selecciona a qué consultores notificar cada propuesta y suelen responden suficientes profesionales como para hacer una buena criba de CVs.

El "recruiting pull" basado en un algoritmo es mucho mas eficiente que el "recruiting push" de un equipo de reclutadores.

El banquillo

Otro de los problemas tradicionales de la consultoría tecnológica es el banquillo, ese sitio donde te sientas desde que acaba un proyecto hasta que te asignan al siguiente.

Y es que, hay tal dispersión de tecnologías, que puedes pasar semanas sin actividad mientras tu empresa busca desesperadamente consultores de otro perfil.

Y para terminar de complicar las cosas, mientras estás en el banquillo recibes continuamente ofertas para trabajar en otras empresas.

Con el modelo de freelance este problema no existe. Una vez acabado un proyecto, los consultores quedan libres para empezar el siguiente en una nueva organización.

Los proyectos cortos

Los proyectos cortos también son un dolor de cabeza para las consultoras. Si no tienes el equipo disponible, tienes que contratar consultores que podrían quedarse sin carga de trabajo en unas semanas.

No es solo el riesgo económico. Los consultores conocen esta situación y no se arriesgan a cambiar de empresa si la duración estimada del proyecto no es "indefinida" o al menos superior a un año.

De nuevo, el modelo freelance ofrece la solución. Mientras la demanda de consultores se mantenga elevada, puedes arriesgarte a hacer proyectos cortos e interesantes con la seguridad de que siempre habrá nuevos proyectos esperándote.

El talento extranjero

Un freelance es una microempresa que tiene capacidad para trabajar desde su casa para cualquier parte del mundo. A través de estas plataformas de freelance, puedes acceder al talento de otros países sin tener que preocuparte de la normativa laboral local.

El modelo de freelance también tiene algunas ventajas para los consultores

Los consultores freelance disfrutan de una flexibilidad que no tienen los trabajadores por cuenta ajena. Pueden decidir su jornada de trabajo, cuántos días de vacaciones van a disfrutar durante el año o cual es su remuneración por hora trabajada.

También tienen mas facilidad para cambiar de empresa porque no les retiene una posible indemnización.

En definitiva, una refrescante sensación de libertad y control sobre su carrera profesional.

Pero tiene algunos inconvenientes

El papeleo, las obligaciones tributarias, y el riesgo jurídico.

Sin duda uno de los grandes inconvenientes. El papeleo, el pago de impuestos, una legislación cambiante, las inspecciones y multas. Ni siquiera contratando un buen asesor jurídico puedes estar seguro de estar cumpliendo con todas tus obligaciones legales.

Y recuerda que siendo autónomo, respondes de tus deudas con todos tus bienes presentes y futuros. Un virus que se cuela en tu código o un IVA fuera de plazo pueden crearte un severo problema.

La discontinuidad de los ingresos

La cara oculta de la libertad para tomarse vacaciones es que no son remuneradas.

Uno de los problemas tradicionales de los freelance es la discontinuidad en los ingresos. Aunque de momento en nuestro sector parece un riesgo inexistente, una crisis económica podría acabar con esa seguridad.

Los casos de enfermedad grave y jubilación

Los casos de enfermedad grave, minusvalías o el acceso a la jubilación si pueden ser un problema, por la sospecha de fraude que siempre se cierne sobre el colectivo de los autónomos.

Una enfermedad grave puede dejarte sin ingresos y con un duro trámite legal por delante para que se reconozca una incapacidad o invalidez.

Respecto a la jubilación, la normativa actual es tan ambigua que ni siquiera los asesores fiscales tienen claro cómo calcular la cuota de autónomos.

La gran ventaja de ser freelance es que nunca te pones enfermo.

El riesgo tecnológico

En uno de nuestros primeros artículos, veíamos que buena parte de los proyectos multiplica por dos y por tres su coste de ejecución. De hecho, los proyectos de desarrollo no terminan nunca; siempre quedan errores que corregir y mejoras que hacer.

Al igual que en las empresas consultoras -los freelance son microempresas consultoras-, la única forma de ganar dinero es que el cliente asuma el riesgo tecnológico y el consultor reciba un pago periódico. Si aceptas el riesgo tecnológico y firmas un proyecto "llave en mano", además del trabajo técnico tienes por delante muchas horas de negociación.

Las empresas usuarias de estas plataformas están intentando trasladar el riesgo tecnológico a los freelance, porque no pueden controlar el esfuerzo que están realizando. ¿Cómo saber si están trabajando para varios clientes a la vez? De momento, los consultores freelance en su gran mayoría no lo están aceptando.

Aquí es donde se juega el futuro de estas plataformas. El que gane la batalla del riesgo tecnológico conquistará la rentabilidad. ¿Serán esta vez los trabajadores?

El riesgo de "uberización"

Cuando Uber comenzó a prestar servicios, aportaba al mercado de trabajo esa refrescante sensación de libertad de la que hemos hablado. Pronto aparecieron multitud de plataformas basadas en el modelo "gag economy", donde podías trabajar de vez en cuando para obtener unos ingresos extra.

Pero al cabo de pocos años, el modelo evolucionó a una suerte de esclavitud autoimpuesta, donde era necesario dedicar 70 u 80 horas semanales para conseguir unos ingresos de subsistencia.

En estas plataformas de freelance tecnológicos, el riesgo de "uberización" aparece por dos vías.

La primera, por el modelo clásico de oferta y demanda. Si se reduce la demanda de estos profesionales, las tarifas colapsarán como ocurrió en Uber.

La segunda es a través del riesgo tecnológico. Como hemos visto, quien asume ese riesgo puede acabar trabajando a pérdidas.

¿Acabaremos todos los consultores tecnológicos siendo freelance?

Nuestra conclusión es que no.

Varias de las contrataciones que estamos haciendo en los últimos meses son freelance que quieren dejar de serlo. La libertad que aporta el modelo puede estar bien durante un tiempo, pero a largo plazo estás asumiendo riesgos de manera innecesaria.

Especialmente los derivados de enfermedades graves. ¿Tantos años construyendo un estado del bienestar para después salirse voluntariamente?

Por no hablar del riesgo jurídico, la posibilidad de que hacienda se quede con todo lo que has construido durante años.

Por último, la lucha por no asumir el riesgo tecnológico, que de momento están ganando los consultores, pero con un final todavía incierto.

Demasiados riesgos frente a la seguridad del empleado por cuenta ajena, en un sector con buenos salarios y donde las empresas se pelean por contratarte.

Estas plataformas de freelance tienen su relevancia y aportarán una parte del talento que necesita nuestro sector, pero no creemos que lleguen a ser la opción por defecto para todos los consultores tecnológicos.


Vivimos en sociedades líquidas, donde el cambio acelerado transforma rápidamente activos en pasivos. ¿Cómo afecta esto al empleo tecnológico?

Empleos tecnológicos líquidos

Empleos tecnológicos líquidos

En nuestro artículo de marzo queremos hacer una reflexión sobre  las "sociedades líquidas" y su impacto en el empleo tecnológico.

Las sociedades líquidas

Las sociedades líquidas fueron definidas por el sociólogo Zygmun Bauman como aquellas que carecen de normas y estructuras sociales estables. En este contexto, los activos se transforman rápidamente en pasivos y esta situación afecta a activos tradicionales como los vehículos y las oficinas, pero también a los consultores y los empleos tecnológicos.

En el caso de los vehículos, el rápido avance tecnológico y la creciente regulación en torno a los motores de combustión hacen que la compra de un coche no tenga sentido a largo plazo, por lo que resulta más lógico optar por el renting.

De manera similar, en el caso de las oficinas, las empresas deben optar por el alquiler en lugar de la compra, ya que el rápido cambio tecnológico y la inestabilidad del mercado laboral dificultan prever las necesidades futuras de espacio.

Los empleos tecnológicos líquidos

Los consultores tecnológicos son el principal activo de muchas empresas tecnológicas. Sin embargo, el cambio acelerado puede igualmente convertir a este colectivo en un pasivo.

El desarrollo de nuevos productos tecnológicos puede convertir a grandes equipos multidisciplinares en un pasivo si el producto no consigue alcanzar las expectativas. De manera similar, cuando una empresa pierde una RFP para prestar servicios informáticos, algunos de los consultores pueden pasar al nuevo proveedor, mientras que el resto se convierte en un pasivo para su empresa.

Pero también los empleos tecnológicos pueden convertirse en una trampa laboral, si nuevas tecnologías se convierten en el nuevo estándar del mercado. Pensemos en los miles de consultores que todavía hacen el desarrollo evolutivo de sistemas mainframe y de escritorio, cuando la gran mayoría de las aplicaciones hoy en día se desarrollan para un navegador.

Hay que destacar igualmente la importancia de trabajar en varios proyectos y empresas para adquirir criterio sobre buenas y malas prácticas de gestión y liderazgo en ingeniería del software.

La aportación de las consultoras tecnológicas

En conclusión, vivimos en una sociedad líquida en la que los activos se transforman rápidamente en pasivos. Es importante que las empresas y los profesionales tecnológicos se adapten a este contexto y busquen una estrategia que les permita mantenerse competitivos en un mercado laboral en constante cambio.

En este entorno, puede ser importante la aportación de las consultoras tecnológicas, si dejan de ser meros 'proveedores de talento' y consiguen transformarse en 'agentes de desarrollo del talento'. Algo similar a los agentes de los deportistas de élite, que les acompañan en su carrera profesional y les aconsejan sobre su entrenamiento y el momento adecuado para enfrentarse a nuevos retos.


¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo? Una conversación con tu nuevo jefe puede ser reveladora.

¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo? (II)

¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo?

En nuestro artículo de diciembre del 22, explicábamos que lo más importante de una oferta de trabajo es también lo más difícil de averiguar en una entrevista.  La relación con tu nuevo jefe determinará el 70% de tu experiencia de empleado.

En el artículo de enero del 23, llegamos a la conclusión de que la mejor fuente de información sobre tu nuevo jefe son tus futuros compañeros, y explicamos qué preguntas hacerles. Lamentablemente no siempre vas a tener acceso a ellos.

En este artículo de febrero del 23, explicamos qué puedes preguntar durante una entrevista de trabajo a tu futuro responsable, para averiguar cómo será vuestra relación antes de estampar tu firma en el contrato.

¿Cuáles son las tres mejores preguntas que puedes hacer al líder del proyecto?

Vamos con las tres preguntas que, a nuestro entender, os aportarán mayor información, sin poner incómodo a vuestro futuro jefe.

1. ¿Qué funciones haces como líder del equipo?

Empezamos con una pregunta trampa, para dejarle que se luzca y que hable de si mismo.

Eres un profesional, solo quieres conocer el rol de tu nuevo jefe y la cultura de la organización.

Es el Product Owner

Si su respuesta es:

  • Yo no soy un técnico, solo resuelvo las dudas funcionales de los consultores.
  • Priorizo las actividades del sprint

Tu nuevo líder es un Product Owner. La empresa ha alcanzado un buen grado de madurez en metodologías ágiles y Scrum.

El cambio de trabajo es una apuesta segura.

Es el Jefe de Proyecto

Si responde algo así como:

  • Me aseguro de que haya un buen ambiente de trabajo en el equipo.
  • Negocio con el cliente para ajustar la carga de trabajo y que el equipo no se queme por exceso de horas extras.

Es un Jefe de Proyecto que tiene claras sus funciones.

Un buen comienzo de una nueva relación laboral.

Es el Líder Técnico

Si está orgulloso de decir:

  • Explico a cada consultor qué es lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.
  • Superviso que están efectivamente haciendo aquello que les he pedido y les ayudo si están atascados.

Es un Líder Técnico. Su experiencia puede ayudarte a crecer profesionalmente, pero si nadie bloquea la presión del cliente, el proyecto tarde o temprano se transformará en un infierno.

Ten cuidado.

Es un Analista/Programador

Si tiene aspecto cansado y su respuesta es:

  • Soy el consultor más veterano del grupo.
  • Además de mi trabajo técnico, te ayudaré a irte poniendo en marcha.

Es un Analista/Programador. Esta figura es garantía de problemas.

Para empezar, tiene que elegir entre realizar su trabajo técnico y liderar al equipo. Haga lo que haga, el rendimiento general será bajo, así que la presión del cliente será elevada. Y no hay nadie para bloquearla.

Ten cuidado.

El rol del líder aporta mucha información sobre el grado de madurez de la organización.

2. ¿Qué KPIs utilizas para medir el desempeño?

Me encanta porque es una pregunta de aspecto inocente. Aparentemente quieres conocer los criterios que más valora porque quieres hacer un gran trabajo.

En realidad le estás preguntando por su cultura X (Fixed Mindset) vs Y (Growth Mindset).

Aquí no hay respuestas mejores o peores. Lo importante es conocerte a ti mismo, y que tu cultura sea compatible con la suya.

"No uso KPIs, intento motivar a mis consultores con formación y proyectos que son un desafío tecnológico"

Posiblemente estás hablando con un Líder Técnico con una cultura de tipo Y. En general todos los programadores también tienden a tener cultura Y.

Si tu también crees que al trabajador hay que motivarle todos los días mediante formación, desafíos tecnológicos, feedback positivo y un gran ambiente de trabajo, tu cultura es Y. Os llevaréis genial.

"Los KPIs que utilizo para medir el desempeño de los consultores son..." o "Los criterios para establecer nuestros bonus por objetivos son...".

Seguramente estás hablando con un Jefe de Proyecto de cultura X o Fixed Mindset.

Si tu también crees que los profesionales deben venir formados y motivados de casa, que el bonus por objetivos es la mejor forma de motivar a un consultor, y que al trabajo se viene a trabajar y no a tomar café, tu cultura también es X. Tendrás una buena relación profesional con él. A lo mejor hasta os hacéis amigos.

Recuerda, X no es mejor que Y. Lo importante es que tu cultura coincida con la del líder del proyecto.

3. ¿Cómo gestionáis los picos de trabajo?

Eres un profesional. Sabes que eventualmente habrá picos de trabajo por incidencias en planta o por deadlines. Forma parte de nuestra actividad y lo asumes. Solo quieres conocer cómo se gestionan esas situaciones.

Hay varias respuestas posibles, de nuevo de mejor a peor.

"Aquí no hay presión porque hacemos SCRUM. Las historias de usuario que no se completan durante el sprint, se devuelven al backlog"

Es posiblemente la mejor respuesta.

Tu nuevo jefe es un Product Owner. La organización tiene un elevado grado de madurez en la metodología Scrum y no comete los errores típicos de los principiantes.

Posiblemente te mostrará el tablero canvan con los epics e historias de usuario del backlog, y el progreso de las tareas en el sprint actual. Incluso es posible que te presente a tus futuros compañeros.

Un diez.

"Intento que no haya presión, pero de vez en cuando hay momentos de crisis. Entonces hablo con el equipo y ellos se organizan para solucionarlo".

Otra buena respuesta.

Estás ante un Jefe de Proyecto que entiende que su principal misión es bloquear la presión del cliente.

Pero eventualmente son necesarios esfuerzos puntuales. El hecho de que el equipo sea capaz de autogestionar estas situaciones indica que hay un buen ambiente de trabajo. Posiblemente se ha formado un equipo de alto rendimiento.

Un nueve alto.

"Hay bastante presión al final de cada sprint para acabar todas las historias de usuario planificadas"

La organización está haciendo la transición hacia metodologías ágiles.

Cometen los errores típicos del comienzo del proceso, pero eventualmente se convertirán en un buen sitio para trabajar.

Un seis.

"Cuando hay momentos de crisis, hablo con el equipo y les pido un sobreesfuerzo para lograr los objetivos".

Cuando exiges a todo un equipo un sobreesfuerzo, siempre hay alguien con hijos que no puede mantener el ritmo. El conflicto está servido. Adiós al ambiente de trabajo.

El liderazgo es débil y no consigue bloquear la presión del cliente. Es cuestión de tiempo que esos momentos de crisis se conviertan en el día a día.

Un cuatro y medio.

"Llevamos tres meses haciendo un sobreesfuerzo, por eso te contratamos"

Es sin duda la peor de las respuestas.

El proyecto acumula varios meses de retraso, el cliente está muy nervioso y el líder del proyecto no sabe como bloquear la presión. Posiblemente han entrado en una dinámica de lluvia ácida...

El líder del proyecto desconoce los conceptos básicos de gestión de proyectos tecnológicos:

Un dos.

En resumen

Un cambio de trabajo no debería ser un acto de fe, pero en demasiadas ocasiones damos este paso a ciegas.

Para cubrir ese vacío, arrancamos esta serie de artículos hace ya tres meses a partir de un #ThinkingBreakfast con el equipo de novanotio. Esperamos que estas reflexiones os sirvan de guía durante toda vuestra carrera profesional.

Nos vemos de nuevo en el artículo de marzo de 2023.


Cómo conocer la cultura de una empresa

Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset

Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset

En este artículo vamos a ayudarte a diferenciar las dos principales culturas de empresa que existen, Fixed Mindset y Growth Mindset, y en cuál encajas mejor.

Es importante que conozcas cómo eres, porque encajarás mejor en empresas con una cultura similar a la tuya. Si te equivocas, te encontrarás a disgusto con cada decisión, pensarás que lo hacen todo al revés y terminarás quemado.

La buena noticia es que puedes adivinar la cultura de una organización antes de firmar un contrato laboral. Aquí te damos pistas de cómo hacerlo. ¡Tienes que estar muy atento a los comentarios de tus futuros jefes y compañeros!

1. Concepción del talento.

Los partidarios de la cultura Fixed Mindset creen que el talento es innato. Los reconocerás por la frase ‘puedes enseñar a trepar a un pavo, pero es mejor contratar a una ardilla’. Los Fixed Mindset contratan talento.

Los defensores de la cultura Growth Mindset creen que el talento se desarrolla. Defienden que cuanta más formación reciben sus colaboradores, mejor desempeñan su actividad. Los Growth Mindset desarrollan el talento de sus equipos.

2. Formación

Los Fixed Mindset piden certificaciones de los conocimientos técnicos.

Los Growth Mindset invierten su tiempo con sus colaboradores hasta que son capaces de trabajar de manera autónoma.

3. Liderazgo

Los Fixed Mindset utilizan sistemas de castigo y recompensa. El bonus por objetivos es su herramienta para mejorar los resultados.

Los Growth Mindset utilizan la motivación, la confianza y los desafíos. El feedback positivo es su herramienta para incrementar la productividad.

4. Si los proyectos van retrasados…

Los Fixed Mindset exigen un sobresfuerzo al equipo,

Los Growth Mindset protegen a su equipo y gestionan las expectativas del cliente. Es frecuente que el equipo decida quedarse unas horas sin que nadie se lo pida.

5. Motivación

Los Fixed Mindset creen que los buenos profesionales vienen formados y motivados de casa.

Los Growth Mindset saben que a los buenos profesionales hay que formarles y motivarles todos los días.

¿Es Growth Mindset mejor que Fixed Mindset?

Es obvio que ambas culturas de empresa, Fixed Mindset y Growth Mindset, son muy diferentes, pero, ¿es mejor una que otra?

Definitivamente no. La cultura Growth Mindset no es mejor que Fixed Mindset ni viceversa. Hay fantásticas compañías de ambos tipos.  Lo  importante es que tengas claro en cual encajas mejor. En este artículo de nuestro blog te ayudamos a descubrir cómo eres usando el test de Gallup.

Sin embargo, hay actividades donde un enfoque parece más adecuado que el otro.

Como norma general, si el resultado obtenido es proporcional al tiempo de trabajo, como ocurre en las fábricas, el modelo Fixed Mindset funciona con notable eficacia.

Si por el contrario, no hay relación directa entre el tiempo empleado y el resultado obtenido, como en el desarrollo de software, es más conveniente el enfoque Growth Mindset.

Enlaces de interés

Esta discusión entre Fixed Mindset y Growth Mindset es sólo la punta del iceberg sobre cultura empresarial. El libro más completo que he encontrado sobre el tema es ‘Brave New Work’ de la consultora americana The Ready.

Te invito también a que descubras en este enlace cómo una pobre cultura empresarial puede destruir equipos y desmotivar a los trabajadores.

¡Suerte en tu aventura profesional!


Un emprendedor es aquel que acierta en la diana que nadie más ve

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

Puedes perder mucho dinero si estás pensando en emprender y no conoces la diferencia entre un empresario y un emprendedor.

Eso le ocurrió a algunos de nuestros ex-consultores. Profesionales brillantes, con buenas ideas y excelente capacidad de desarrollo, que se lanzaron al mundo del emprendimiento. Crearon fantásticas start-up pero las gestionaron como si fueran empresas. Y descubrieron por las malas la diferencia entre empresarios y emprendedores.

Por eso hemos añadido esta sesión a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified. Para preparar a los consultores de novanotio que en algún momento de su carrera decidan crear su propia start-up.

Son tres ideas muy sencillas, pero por su transcendencia nos ha parecido importante compartirlas con la comunidad tecnológica.

Lo que dicen otros post sobre las diferencias entre emprendedores y empresarios

Hay centenares de post sobre este tema, algunos francamente buenos, pero no aciertan a poner el dedo sobre la llaga correcta.

Una forma de diferenciarlos suele ser argumentando que un empresario está trabajando en un entorno conocido en el que ya hay un mercado definido y una competencia y un emprendedor es aquel que abre un nuevo camino, en el que no hay competencia y trabaja contra la incertidumbre.

Otra de las diferencias que se marcan habitualmente es la innovación pero ¿Podemos decir que ningún empresario innova cuando monta una empresa?

A veces lo que se tiene en cuenta es el tiempo. Emprendedor sería alguien que monta un negocio que antes no existía y empresario es el que tiene un negocio desde hace años, pero ¿Cuándo pasaría un emprendedor a ser empresario? ¿Cuándo hubiesen pasado 2 ó 3 años? ¿Cuándo el negocio esté consolidado?

Quizás la definición más aproximada que he encontrado propone que el empresario trabaja para conseguir beneficios, mientras que el emprendedor busca la transformación de la sociedad, ‘dejar huella en el universo’.

Los empresarios buscan beneficios, los emprendedores buscan financiación

La verdadera -y peligrosa- diferencia entre emprendedores y empresarios es su definición de éxito.

Para un empresario, el éxito es la cuenta de resultados, PyG, EBITDA, bottom line, o como quieras llamar a los beneficios. Punto.

Apuesta su capital y crea una organización con el único propósito de ganar dinero año tras año.

Sin embargo, para un emprendedor, el éxito es cuánto dinero ha conseguido de los inversores. Punto.

Le da igual el volumen de negocio, el margen bruto, los beneficios o el número de usuarios.

La start-up de coches eléctricos Rivian pudo levantar seis mil millones de dólares y alcanzar el éxito sin hacer una sola venta, sin tener un sólo usuario y con pérdidas multimillonarias.

Cuando eres un emprendedor sólo vives para la siguiente ronda de financiación. Si consigues el dinero, dispones de unos meses mas. Si no lo consigues, mueres. Y la tasa de mortalidad es del 99%.

Los empresarios invierten su dinero, los emprendedores el de otros

Y esto es lo que repetimos una y otra vez a los consultores de novanotio . Si creas una start-up nunca la financies ni con tu tiempo ni con tu dinero. Si lo haces, lo estás tirando a la basura en el 99% de los casos. Eso no es riesgo, eso es certeza.

Si tienes una buena idea, busca financiación en el mercado de capital riesgo. Si no lo consigues, o bien no eres un buen vendedor, o bien la idea no era tan buena. En ambos casos, has ahorrado un montón de tiempo, dinero y energía que estarán mejor empleados en tu familia y en tu hipoteca.

Los empresarios buscan el break-even, los emprendedores la venta de su start-up

El break-even es ese momento mágico en que los ingresos superan a los costes, y comienzan a generarse beneficios.

Pero recuerda, los beneficios son el coto privado de los empresarios. Los emprendedores no buscan beneficios, buscan inversores.

Cuando recibas la oferta adecuada, vende todas tus acciones y monetiza tu esfuerzo. Si rechazas la oportunidad porque quieres transformar tu start-up en una empresa, lo perderás todo en el 99% de los casos.

EL EXITO con mayúsculas es levantar tres o cuatro rondas de financiación y luego vender tu start-up a un gigante empresarial.

Entonces ¿Cómo ganar dinero en el mundo del emprendimiento?

Para ganar dinero en el mundo del emprendimiento solo hay dos caminos.

El primero es el que ya hemos comentado. Ten una idea. Encuentra financiación. Ponte un salario. Trabaja duro. Busca más financiación. Vende tu start-up. Si las cosas salen mal, alguien está pagando tu nómina. Si salen bien, das la campanada. El riesgo es de otros, el dinero tuyo.

El segundo es invertir en un centenar de start-ups. Por pura estadística una de ellas triunfará. Aparecerá una gran empresa dispuesta a comprar tus acciones. Las plusvalías cubrirán las pérdidas de los noventa y nueve fracasos y todavía quedará un buen pellizco para ti.

Para continuar sobre este tema

Dejo algunos enlaces internos a nuestra web que quizás te interese visitar si estás pensando emprender en el futuro.

El primero de ellos es a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified, en el que explicamos a nuestros consultores cómo gestionar proyectos, cómo liderar equipos, o como dirigir start-ups.

El siguiente es a nuestras ofertas de trabajo. ¿Te apetece continuar tu carrera profesional en uno de nuestros proyectos y participar en nuestro proceso de mentoring? Espero que encuentres alguna perfecta para ti.

Quiero preparar un artículo sobre aspectos morales del emprendimiento. Quizás estas ‘huellas en el universo’ están manchadas de barro. Si estás interesado en este tema, envíame tus opiniones a juandiego.lopez@novanotio.es.

Y por supuesto, te invito a que leas algunas entradas más de nuestro blog, en el que poco a poco estamos volcando nuestras experiencias de veinticinco años en el mundo de la tecnología.


Como destruir equipos de trabajo

10 formas de destruir un equipo de trabajo

10 formas de destruir un equipo de trabajo

En este artículo vamos a explicar cómo el comportamiento del Jefe de Proyecto puede destruir un equipo de trabajo.

Y la mala noticia es que todos empezamos siendo Jefes de Proyecto mediocres. Llegar a ser un buen líder requiere muchos años de práctica, y dominar unos conocimientos que no nos enseñan en las facultades de ingeniería.

Estos son los diez errores que vas a cometer con más frecuencia la primera vez que consigas una promoción:

1. Enfadarte y gritar.

Es la forma más rápida de destruir la motivación de un equipo. Educa tu amígdala, el autocontrol es fundamental para el liderazgo.

2. Feedback negativo

Si la anterior es la más rápida, ésta es la más frecuente. Dar feedback a tus consultores sólo cuando algo sale mal destruirá su confianza y su motivación. El feedback positivo es LA HERRAMIENTA de los líderes.

3. Presión

Un sobreesfuerzo prolongado destruye la motivación y dispara la rotación. ¿Cuando tu cliente te exija resultados inmediatos, qué otra cosa puedes hacer?

4. Productos de baja calidad

Los consultores quieren sentirse orgullosos de su trabajo. ‘Hay que entregar lo que sea’ no estimula el compromiso.

5. Consultores que trabajan para dos proyectos

La tentación es grande. En su proyecto no tiene mucha carga de trabajo, podría ayudar también en otro que va retrasado…

Tarde o temprano tendrá tareas urgentes en ambos, y tendrá que desatender uno de ellos.

6. Consultores que están separados físicamente

¿Qué puedes hacer?, la mitad del equipo que te han asignado está en otra ciudad…

Para que se formen vínculos emocionales son necesarias las interacciones personales. Si no hay contacto frecuente no se desarrollan las relaciones de confianza. Y el proyecto se retrasará.

7. Más consultores

¡Estamos creciendo! ¡Necesito más consultores!

Las nuevas incorporaciones pueden destruir tu equipo. Si no alcanzan el ritmo de los demás, o están quemados por su experiencia pasada en la empresa, establecerán el nuevo estándar de rendimiento.

8. Falta de confianza en tu equipo

Hay muchas formas de demostrar falta de confianza:

  • Ocultar información al equipo. Es absurdo, tarde o temprano se van a enterar y perderás tu credibilidad como líder.
  • Micromanagement, revisar minuciosamente todo su trabajo o imponerles cómo hacer cada tarea.
  • Supervisión visual. Controlar qué hacen en cada momento.

9. Reuniones de ego

Son ceremonias en las que, uno a uno, los técnicos te rinden cuentas en presencia de todos los demás. Es una pérdida de tiempo que demuestra tu nerviosismo.

10. Burocracia

¡Hay que seguir los procedimientos! Y un procedimiento significa:

  • Una vez pasó algo y no queremos que se repita.
  • Los que sabemos ya hemos pensado en esto.
  • Esta es la mejor forma de hacer las cosas
  • Te pagamos para que trabajes, no para que pienses.
  • No confiamos en tu criterio.

Es mejor utilizar las buenas prácticas, formas de hacer el trabajo que han demostrado su validez, pero que eres libre de adaptar a tu estilo

Conclusión

Cuando te promocionen a Jefe de Proyecto harás varias cosas de esta lista. Es normal, forma parte del proceso de aprendizaje y esperamos que poco a poco mejores como líder.

Para acelerar el proceso, a todos nuestros consultores les damos nuestro curso ‘Novanotio Certified, para que esa transición de jefe mediocre a líder sea lo más rápida e indolora posible. Esto que has leído es una de las sesiones de nuestro curso. Y una de las más divertidas, porque todos han sufrido en primera persona alguno de estos comportamientos.

Si en el futuro deseas liderar un equipo, puede ser una buena idea vivir una experiencia novanotio, ser parte de nuestra plantilla y formarte con uno de nuestros coordinadores. Aquí te dejo el enlace a nuestras ofertas,  espero que encuentres alguna perfecta para ti.


Las salidas profesionales de la ingeniería informática se entrelazan entre si y son transversales unas a otras

Salidas profesionales de la ingeniería informática

Salidas profesionales de la ingeniería informática

En esta serie de artículos vamos a analizar las posibles salidas profesionales de la ingeniería informática.

Hemos incluido este tema en nuestro mentoring Novanotio Certified porque buena parte de los jóvenes consultores no tienen claro hacia dónde orientar su trayectoria. Quieren más responsabilidad y, por supuesto, quieren mas dinero. Pero no tienen claro a qué responsabilidad se refieren. Ni cuánto les va a costar ese dinero.

Cuando les preguntamos, la mayor parte responde que quieren llegar a ser ‘responsables de proyecto’ o ‘gurús tecnológicos’. Como veremos, hay varios tipos de ‘responsables de proyecto’. Y también algunos riesgos en la carrera de los ‘gurús tecnológicos’.

Estas son, a grandes rasgos, las cuatro posibles vías profesionales de los ingenieros informáticos.

La carrera tecnológica pura

Nunca te va a faltar trabajo.

Es la puerta de entrada. Todos empezamos programando, administrando sistemas o haciendo hacking ético.

Es también la trayectoria profesional más agradecida. Todos los años incrementas tus conocimientos y tu valor para el mercado. Cada vez eres capaz de asumir retos más complejos. Todas las semanas recibes docenas de ofertas laborales. Tengas la edad que tengas nunca te va a faltar trabajo. ¿No es  genial?

Lo difícil de la carrera tecnológica es no salirse de ella. Frases como ‘Hazte cargo de estos becarios’ o ‘Acompáñame a visitar al cliente’ son resbaladizos toboganes por los que alejarte de la consola.

Con perseverancia, pasarás de Becario a Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico. Hay algunos baches al final del camino, en este artículo te explicamos por qué tu salario como Especialista Tecnológico tiene un límite.

Los líderes técnicos

La carrera que se desvanece

El liderazgo tecnológico es una de las trayectorias preferidas por los jóvenes consultores. Diseñar los sistemas y ayudar a los equipos técnicos a construirlos.

Aquí se llega con poco de paciencia. Con la rotación de nuestro mercado, cuando llevas cuatro o cinco años desarrollando un módulo eres quien mejor lo conoce. Cuando se incorporan nuevos programadores, ¿quién mejor que tu para explicarles por dónde empezar?

El rol de Analista-Programador es el punto de entrada al liderazgo tecnológico. Y tiene algunos riesgos que explicamos en esta entrada del blog.

¿Qué ocurre en el siguiente paso? Cuando te conviertes en el líder técnico de todo un gran proyecto, conoces muy bien tu módulo y desconoces todos los demás. Ya no puedes ayudar al resto del equipo en su labor técnica.

A partir de aquí, creces en el conocimiento funcional de los sistemas, pero desconoces los detalles de su implementación.  Jefes de Programa, CIOs, CISOs y CTOs son líderes técnicos que cada vez saben menos de tecnología.

Por eso el liderazgo tecnológico es una carrera que se desvanece. En el proceso de desarrollo Scrum, la responsabilidad del diseño es de los squads de desarrollo. En buena parte de las empresas, los CIOs, CISOs y CTOs ya no reportan al CEO sino al director de operaciones.

Los gestores

A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

La carrera de gestión es la gran desconocida. En el imaginario colectivo, las funciones del Jefe de Proyecto se mezclan y confunden con las de los líderes técnicos. Buena parte de los gestores creen que su responsabilidad incluye el diseño funcional y la arquitectura del sistema. Error.

El Jefe de Proyecto es en realidad un firewall. Sus tres desconocidas funciones son:

  • Cobrar al cliente cuando todavía queda muuucho por hacer.
  • Proteger a los técnicos de la presión del cliente.
  • Motivar a los consultores y mediar en sus conflictos.

Ya lo se. Si tenéis algo de experiencia, casi puedo escuchar vuestras risas según escribo estas palabras.

Como veis, son necesarias habilidades de psicología y negociación. Vuestros preciosos conocimientos técnicos no os van a servir de ayuda. Las únicas matemáticas que vais a usar son los tantos por ciento.

Por encima del Jefe de Proyecto aparecen las figuras del Gerente y finalmente el Director de Operaciones, también conocido como COO. Más capacidad de negociación, más tantos por ciento y menos ofertas de trabajo. En el área de gestión, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

Las ventas

Aquí

En una empresa, no pasa nada hasta que alguien vende algo. La función de ventas es el motor de la empresa.

En este área son fundamentales las habilidades de comunicación y de influencia. Tu trabajo se resume en mirar a tu cliente a los ojos, señalar la línea de puntos y decir ‘aquí’. Si estampa su firma, te has ganado tu comisión y toda la empresa se pone en marcha.

Pero antes de esa firma sobre la línea de puntos tienes que superar algunos obstáculos.

  • Debes convencerle de que tu organización posee los conocimientos para poder ayudarles. Te ayudará haber pasado unos años en el área técnica.
  • Tendrás que mejorar los precios de la competencia. ¿Cómo pueden ir siempre por debajo de costes?

Llegará un momento en que, para conseguir tu comisión, aceptarás plazos imposibles y presupuestos ridículos. No vas a tener muchos amigos en el resto de la compañía.

Sobre Preventas, Business Analyst y Account Managers aparece el Director de Desarrollo de Negocio o CBDO. Su misión es consolidar los mercados ya conquistados y descubrir nuevos nichos de oportunidad. Todo un reto en un sector que está en permanente revolución tecnológica.

¿Qué carrera es mejor para mi?

Ahora ya conoces las cuatro salidas profesionales de la ingeniería informática. ¿Cómo decidir cual es la más adecuada para tí?

Los programadores estamos acostumbrados a la estrategia de prueba y error. Pruebas un área y, si no te gusta, vuelves a la programación.

No es tan sencillo. La responsabilidad es una droga que crea dependencia. Una vez que la has probado no es fácil dejarla. Conozco pocos casos en que, tras una mala experiencia, alguien haya solicitado un paso atrás.

En este artículo explicamos cómo descubrir qué carrera puede ser la mejor para ti, usando el test de fortalezas de Gallup. Quizás deberías leerlo antes de deslizarte por alguno de los toboganes.

¡Mucha suerte en tu aventura profesional!


Es hora de cambiar de puesto. Te ayudamos a descubrir que roles se te dan mejor usando el test de fortalezas de Gallup

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción

Estás haciendo un gran trabajo como programador, y como premio te han propuesto cambiar de actividad. Quizás te han pedido que lideres a un grupo de consultores. O tal vez que asistas a una reunión de ventas.

En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción. Descubrirás que hay roles que te son tan naturales cómo respirar y otros en los que, a pesar de tu esfuerzo, sólo recibes disgustos. ¿Cómo saber si la jugosa manzana que te ofrecen está envenenada?

El test de fortalezas de Gallup

Vamos a estudiar cómo orientar tu carrera profesional usando el test de fortalezas de Gallup. Si todavía no lo has hecho tienes el enlace aquí. Considera estos veinte dólares como una de las mejores inversiones de tu vida.

Este test te descubre tus principales fortalezas, es decir, los tipos de talento que has desarrollado de forma natural. Gallup distingue entre treinta y cuatro fortalezas que se agrupan en cuatro ámbitos:

  • Fortalezas de ejecución. ¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer? Si tu única recompensa es un trabajo bien hecho o no puedes dejar una tarea a medias, eres un auténtico ejecutor.
  • Fortalezas de pensamiento. ¿Cuál es la mejor forma de hacer las cosas? Si no puedes dejar de estudiar o tienes una potente capacidad analítica eres todo un pensador.
  • Fortalezas de relación ¿Cómo construyo relaciones? Si rápidamente sabes cómo son las personas, o para ti lo más importante es el ambiente de trabajo, tienes este tipo de fortalezas.
  • Fortalezas de influencia. ¿Cómo consigo convencer a los demás? Si siempre tienes en la boca la palabra adecuada considérate un influencer.

¿Qué fortalezas ayudan a desempeñar los distintos roles tecnológicos?

No todos los roles tecnológicos precisan de las mismas fortalezas. Según el resultado de tu test de Gallup, te sentirás más cómodo en unos u otros puestos.

Si tus fortalezas son de pensamiento y relación

En los primeros test de Gallup que realizamos, descubrimos que los mejores programadores combinaban fortalezas de pensamiento y relación.

Pronto nos dimos cuenta que, para programar, los vínculos emocionales son muy importantes, porque facilitan la construcción de las especificaciones y la coordinación de las tareas.

En resumen, si tus principales fortalezas son de relación y pensamiento, la programación se te dará bien de forma natural.

Si tus fortalezas son de pensamiento

Sin embargo, si la mayoría son de pensamiento, estarás más cómodo en roles con más complejidad y menos relación, como la administración de sistemas o la ciberseguridad.

Si tus fortalezas son de relación

Si tus fortalezas son sobre todo de relación, busca trabajos donde tengas que estar en contacto con el cliente. Los roles de soporte combinan una parte de conocimiento técnico y mucha relación con los usuarios de las aplicaciones y sistemas.

Si tus fortalezas son de relación e influencia

Si a las fortalezas de relación se suman las de influencia, tu sitio está en el área de ventas. Aquí tu misión es crear un vínculo con el cliente y convencerle de que ponga una firma. ¡Como pueden pagar esas comisiones por un trabajo tan sencillo!

Si combinas fortalezas de pensamiento e influencia

La combinación de pensamiento e influencia es interesante para liderar equipos. Te sentirás cómodo en las posiciones de Líder Técnico, Jefe de Proyecto o Gerente.

Si tus fortalezas son sobre todo de influencia

Cuantas más fortalezas de influencia aparezcan en tu test de Gallup, más cómodo te sentirás con cada ascenso. Director de Operaciones, CIO, CTO… El cielo es el límite.

Si la mayoría de tus fortalezas son de influencia, tu sitio está en la alta dirección. Algunos te llamarán trepa o pisacuellos. Bueno, quizás no has sido el mejor técnico, pero siempre sabes lo que tienes que decir. Y esas fortalezas te empujarán a los roles que empiezan por C.

¿En qué organizaciones encajarás mejor?

Si tus fortalezas son sobre todo de pensamiento, estarás más cómodo en organizaciones con cultura Growth Mindset.

Por el contrario, si son de ejecución o influencia, busca empresas de tipo Fixed Mindset.

En este artículo de nuestro blog analizamos las diferencias entre ambos tipos de liderazgo.

Alinea tu trayectoria con tus fortalezas

Cuando tu trayectoria profesional está alineada con tus fortalezas, te pagan por hacer lo que se te da bien de forma natural. En el caso contrario también puedes hacer un trabajo brillante, aunque a costa de un mayor esfuerzo y desgaste personal.

¿Quieres saber que actividades son mas adecuadas para ti? Envíame el resultado de tu test de fortalezas y te daré algunas ideas para orientar tu carrera.