Cómo conocer la cultura de una empresa

Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset

Cultura de una empresa. Fixed Mindset vs Growth Mindset

En este artículo vamos a ayudarte a diferenciar las dos principales culturas de empresa que existen, Fixed Mindset y Growth Mindset, y en cuál encajas mejor.

Es importante que conozcas cómo eres, porque encajarás mejor en empresas con una cultura similar a la tuya. Si te equivocas, te encontrarás a disgusto con cada decisión, pensarás que lo hacen todo al revés y terminarás quemado.

La buena noticia es que puedes adivinar la cultura de una organización antes de firmar un contrato laboral. Aquí te damos pistas de cómo hacerlo. ¡Tienes que estar muy atento a los comentarios de tus futuros jefes y compañeros!

1. Concepción del talento.

Los partidarios de la cultura Fixed Mindset creen que el talento es innato. Los reconocerás por la frase ‘puedes enseñar a trepar a un pavo, pero es mejor contratar a una ardilla’. Los Fixed Mindset contratan talento.

Los defensores de la cultura Growth Mindset creen que el talento se desarrolla. Defienden que cuanta más formación reciben sus colaboradores, mejor desempeñan su actividad. Los Growth Mindset desarrollan el talento de sus equipos.

2. Formación

Los Fixed Mindset piden certificaciones de los conocimientos técnicos.

Los Growth Mindset invierten su tiempo con sus colaboradores hasta que son capaces de trabajar de manera autónoma.

3. Liderazgo

Los Fixed Mindset utilizan sistemas de castigo y recompensa. El bonus por objetivos es su herramienta para mejorar los resultados.

Los Growth Mindset utilizan la motivación, la confianza y los desafíos. El feedback positivo es su herramienta para incrementar la productividad.

4. Si los proyectos van retrasados…

Los Fixed Mindset exigen un sobresfuerzo al equipo,

Los Growth Mindset protegen a su equipo y gestionan las expectativas del cliente. Es frecuente que el equipo decida quedarse unas horas sin que nadie se lo pida.

5. Motivación

Los Fixed Mindset creen que los buenos profesionales vienen formados y motivados de casa.

Los Growth Mindset saben que a los buenos profesionales hay que formarles y motivarles todos los días.

¿Es Growth Mindset mejor que Fixed Mindset?

Es obvio que ambas culturas de empresa, Fixed Mindset y Growth Mindset, son muy diferentes, pero, ¿es mejor una que otra?

Definitivamente no. La cultura Growth Mindset no es mejor que Fixed Mindset ni viceversa. Hay fantásticas compañías de ambos tipos.  Lo  importante es que tengas claro en cual encajas mejor. En este artículo de nuestro blog te ayudamos a descubrir cómo eres usando el test de Gallup.

Sin embargo, hay actividades donde un enfoque parece más adecuado que el otro.

Como norma general, si el resultado obtenido es proporcional al tiempo de trabajo, como ocurre en las fábricas, el modelo Fixed Mindset funciona con notable eficacia.

Si por el contrario, no hay relación directa entre el tiempo empleado y el resultado obtenido, como en el desarrollo de software, es más conveniente el enfoque Growth Mindset.

Enlaces de interés

Esta discusión entre Fixed Mindset y Growth Mindset es sólo la punta del iceberg sobre cultura empresarial. El libro más completo que he encontrado sobre el tema es ‘Brave New Work’ de la consultora americana The Ready.

Te invito también a que descubras en este enlace cómo una pobre cultura empresarial puede destruir equipos y desmotivar a los trabajadores.

¡Suerte en tu aventura profesional!


Un emprendedor es aquel que acierta en la diana que nadie más ve

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

Puedes perder mucho dinero si estás pensando en emprender y no conoces la diferencia entre un empresario y un emprendedor.

Eso le ocurrió a algunos de nuestros ex-consultores. Profesionales brillantes, con buenas ideas y excelente capacidad de desarrollo, que se lanzaron al mundo del emprendimiento. Crearon fantásticas start-up pero las gestionaron como si fueran empresas. Y descubrieron por las malas la diferencia entre empresarios y emprendedores.

Por eso hemos añadido esta sesión a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified. Para preparar a los consultores de novanotio que en algún momento de su carrera decidan crear su propia start-up.

Son tres ideas muy sencillas, pero por su transcendencia nos ha parecido importante compartirlas con la comunidad tecnológica.

Lo que dicen otros post sobre las diferencias entre emprendedores y empresarios

Hay centenares de post sobre este tema, algunos francamente buenos, pero no aciertan a poner el dedo sobre la llaga correcta.

Una forma de diferenciarlos suele ser argumentando que un empresario está trabajando en un entorno conocido en el que ya hay un mercado definido y una competencia y un emprendedor es aquel que abre un nuevo camino, en el que no hay competencia y trabaja contra la incertidumbre.

Otra de las diferencias que se marcan habitualmente es la innovación pero ¿Podemos decir que ningún empresario innova cuando monta una empresa?

A veces lo que se tiene en cuenta es el tiempo. Emprendedor sería alguien que monta un negocio que antes no existía y empresario es el que tiene un negocio desde hace años, pero ¿Cuándo pasaría un emprendedor a ser empresario? ¿Cuándo hubiesen pasado 2 ó 3 años? ¿Cuándo el negocio esté consolidado?

Quizás la definición más aproximada que he encontrado propone que el empresario trabaja para conseguir beneficios, mientras que el emprendedor busca la transformación de la sociedad, ‘dejar huella en el universo’.

Los empresarios buscan beneficios, los emprendedores buscan financiación

La verdadera -y peligrosa- diferencia entre emprendedores y empresarios es su definición de éxito.

Para un empresario, el éxito es la cuenta de resultados, PyG, EBITDA, bottom line, o como quieras llamar a los beneficios. Punto.

Apuesta su capital y crea una organización con el único propósito de ganar dinero año tras año.

Sin embargo, para un emprendedor, el éxito es cuánto dinero ha conseguido de los inversores. Punto.

Le da igual el volumen de negocio, el margen bruto, los beneficios o el número de usuarios.

La start-up de coches eléctricos Rivian pudo levantar seis mil millones de dólares y alcanzar el éxito sin hacer una sola venta, sin tener un sólo usuario y con pérdidas multimillonarias.

Cuando eres un emprendedor sólo vives para la siguiente ronda de financiación. Si consigues el dinero, dispones de unos meses mas. Si no lo consigues, mueres. Y la tasa de mortalidad es del 99%.

Los empresarios invierten su dinero, los emprendedores el de otros

Y esto es lo que repetimos una y otra vez a los consultores de novanotio . Si creas una start-up nunca la financies ni con tu tiempo ni con tu dinero. Si lo haces, lo estás tirando a la basura en el 99% de los casos. Eso no es riesgo, eso es certeza.

Si tienes una buena idea, busca financiación en el mercado de capital riesgo. Si no lo consigues, o bien no eres un buen vendedor, o bien la idea no era tan buena. En ambos casos, has ahorrado un montón de tiempo, dinero y energía que estarán mejor empleados en tu familia y en tu hipoteca.

Los empresarios buscan el break-even, los emprendedores la venta de su start-up

El break-even es ese momento mágico en que los ingresos superan a los costes, y comienzan a generarse beneficios.

Pero recuerda, los beneficios son el coto privado de los empresarios. Los emprendedores no buscan beneficios, buscan inversores.

Cuando recibas la oferta adecuada, vende todas tus acciones y monetiza tu esfuerzo. Si rechazas la oportunidad porque quieres transformar tu start-up en una empresa, lo perderás todo en el 99% de los casos.

EL EXITO con mayúsculas es levantar tres o cuatro rondas de financiación y luego vender tu start-up a un gigante empresarial.

Entonces ¿Cómo ganar dinero en el mundo del emprendimiento?

Para ganar dinero en el mundo del emprendimiento solo hay dos caminos.

El primero es el que ya hemos comentado. Ten una idea. Encuentra financiación. Ponte un salario. Trabaja duro. Busca más financiación. Vende tu start-up. Si las cosas salen mal, alguien está pagando tu nómina. Si salen bien, das la campanada. El riesgo es de otros, el dinero tuyo.

El segundo es invertir en un centenar de start-ups. Por pura estadística una de ellas triunfará. Aparecerá una gran empresa dispuesta a comprar tus acciones. Las plusvalías cubrirán las pérdidas de los noventa y nueve fracasos y todavía quedará un buen pellizco para ti.

Para continuar sobre este tema

Dejo algunos enlaces internos a nuestra web que quizás te interese visitar si estás pensando emprender en el futuro.

El primero de ellos es a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified, en el que explicamos a nuestros consultores cómo gestionar proyectos, cómo liderar equipos, o como dirigir start-ups.

El siguiente es a nuestras ofertas de trabajo. ¿Te apetece continuar tu carrera profesional en uno de nuestros proyectos y participar en nuestro proceso de mentoring? Espero que encuentres alguna perfecta para ti.

Quiero preparar un artículo sobre aspectos morales del emprendimiento. Quizás estas ‘huellas en el universo’ están manchadas de barro. Si estás interesado en este tema, envíame tus opiniones a juandiego.lopez@novanotio.es.

Y por supuesto, te invito a que leas algunas entradas más de nuestro blog, en el que poco a poco estamos volcando nuestras experiencias de veinticinco años en el mundo de la tecnología.


Las salidas profesionales de la ingeniería informática se entrelazan entre si y son transversales unas a otras

Salidas profesionales de la ingeniería informática

Salidas profesionales de la ingeniería informática

En esta serie de artículos vamos a analizar las posibles salidas profesionales de la ingeniería informática.

Hemos incluido este tema en nuestro mentoring Novanotio Certified porque buena parte de los jóvenes consultores no tienen claro hacia dónde orientar su trayectoria. Quieren más responsabilidad y, por supuesto, quieren mas dinero. Pero no tienen claro a qué responsabilidad se refieren. Ni cuánto les va a costar ese dinero.

Cuando les preguntamos, la mayor parte responde que quieren llegar a ser ‘responsables de proyecto’ o ‘gurús tecnológicos’. Como veremos, hay varios tipos de ‘responsables de proyecto’. Y también algunos riesgos en la carrera de los ‘gurús tecnológicos’.

Estas son, a grandes rasgos, las cuatro posibles vías profesionales de los ingenieros informáticos.

La carrera tecnológica pura

Nunca te va a faltar trabajo.

Es la puerta de entrada. Todos empezamos programando, administrando sistemas o haciendo hacking ético.

Es también la trayectoria profesional más agradecida. Todos los años incrementas tus conocimientos y tu valor para el mercado. Cada vez eres capaz de asumir retos más complejos. Todas las semanas recibes docenas de ofertas laborales. Tengas la edad que tengas nunca te va a faltar trabajo. ¿No es  genial?

Lo difícil de la carrera tecnológica es no salirse de ella. Frases como ‘Hazte cargo de estos becarios’ o ‘Acompáñame a visitar al cliente’ son resbaladizos toboganes por los que alejarte de la consola.

Con perseverancia, pasarás de Becario a Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico. Hay algunos baches al final del camino, en este artículo te explicamos por qué tu salario como Especialista Tecnológico tiene un límite.

Los líderes técnicos

La carrera que se desvanece

El liderazgo tecnológico es una de las trayectorias preferidas por los jóvenes consultores. Diseñar los sistemas y ayudar a los equipos técnicos a construirlos.

Aquí se llega con poco de paciencia. Con la rotación de nuestro mercado, cuando llevas cuatro o cinco años desarrollando un módulo eres quien mejor lo conoce. Cuando se incorporan nuevos programadores, ¿quién mejor que tu para explicarles por dónde empezar?

El rol de Analista-Programador es el punto de entrada al liderazgo tecnológico. Y tiene algunos riesgos que explicamos en esta entrada del blog.

¿Qué ocurre en el siguiente paso? Cuando te conviertes en el líder técnico de todo un gran proyecto, conoces muy bien tu módulo y desconoces todos los demás. Ya no puedes ayudar al resto del equipo en su labor técnica.

A partir de aquí, creces en el conocimiento funcional de los sistemas, pero desconoces los detalles de su implementación.  Jefes de Programa, CIOs, CISOs y CTOs son líderes técnicos que cada vez saben menos de tecnología.

Por eso el liderazgo tecnológico es una carrera que se desvanece. En el proceso de desarrollo Scrum, la responsabilidad del diseño es de los squads de desarrollo. En buena parte de las empresas, los CIOs, CISOs y CTOs ya no reportan al CEO sino al director de operaciones.

Los gestores

A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

La carrera de gestión es la gran desconocida. En el imaginario colectivo, las funciones del Jefe de Proyecto se mezclan y confunden con las de los líderes técnicos. Buena parte de los gestores creen que su responsabilidad incluye el diseño funcional y la arquitectura del sistema. Error.

El Jefe de Proyecto es en realidad un firewall. Sus tres desconocidas funciones son:

  • Cobrar al cliente cuando todavía queda muuucho por hacer.
  • Proteger a los técnicos de la presión del cliente.
  • Motivar a los consultores y mediar en sus conflictos.

Ya lo se. Si tenéis algo de experiencia, casi puedo escuchar vuestras risas según escribo estas palabras.

Como veis, son necesarias habilidades de psicología y negociación. Vuestros preciosos conocimientos técnicos no os van a servir de ayuda. Las únicas matemáticas que vais a usar son los tantos por ciento.

Por encima del Jefe de Proyecto aparecen las figuras del Gerente y finalmente el Director de Operaciones, también conocido como COO. Más capacidad de negociación, más tantos por ciento y menos ofertas de trabajo. En el área de gestión, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

Las ventas

Aquí

En una empresa, no pasa nada hasta que alguien vende algo. La función de ventas es el motor de la empresa.

En este área son fundamentales las habilidades de comunicación y de influencia. Tu trabajo se resume en mirar a tu cliente a los ojos, señalar la línea de puntos y decir ‘aquí’. Si estampa su firma, te has ganado tu comisión y toda la empresa se pone en marcha.

Pero antes de esa firma sobre la línea de puntos tienes que superar algunos obstáculos.

  • Debes convencerle de que tu organización posee los conocimientos para poder ayudarles. Te ayudará haber pasado unos años en el área técnica.
  • Tendrás que mejorar los precios de la competencia. ¿Cómo pueden ir siempre por debajo de costes?

Llegará un momento en que, para conseguir tu comisión, aceptarás plazos imposibles y presupuestos ridículos. No vas a tener muchos amigos en el resto de la compañía.

Sobre Preventas, Business Analyst y Account Managers aparece el Director de Desarrollo de Negocio o CBDO. Su misión es consolidar los mercados ya conquistados y descubrir nuevos nichos de oportunidad. Todo un reto en un sector que está en permanente revolución tecnológica.

¿Qué carrera es mejor para mi?

Ahora ya conoces las cuatro salidas profesionales de la ingeniería informática. ¿Cómo decidir cual es la más adecuada para tí?

Los programadores estamos acostumbrados a la estrategia de prueba y error. Pruebas un área y, si no te gusta, vuelves a la programación.

No es tan sencillo. La responsabilidad es una droga que crea dependencia. Una vez que la has probado no es fácil dejarla. Conozco pocos casos en que, tras una mala experiencia, alguien haya solicitado un paso atrás.

En este artículo explicamos cómo descubrir qué carrera puede ser la mejor para ti, usando el test de fortalezas de Gallup. Quizás deberías leerlo antes de deslizarte por alguno de los toboganes.

¡Mucha suerte en tu aventura profesional!


Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos

Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos

Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos.

Estas cuatro sencillas reglas son la base de la gestión de proyectos tecnológicos.

Son solo 35 palabras, pero necesitarás algunos años para dominarlas y aplicarlas correctamente. Si deseas convertirte en un buen Jefe de Proyecto, serán tu credo. Apréndetelas de memoria y practícalas cada día.

1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

La primera ley es la responsable de que fracase el 80% de los grandes proyectos informáticos en todo el mundo. Esta cifra se mantiene estable desde los años 60 hasta hoy. Las nuevas herramientas de desarrollo y las diferentes metodologías no han conseguido mitigar este desastre.

Nos avisa de que el cliente no puede saber lo que quiere. Los sistemas informáticos son demasiado complejos. La especificación siempre estará incompleta. Por eso son inciertas.

Nos advierte de que no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar las instrucciones técnicas. Los arquitectos disponen de los planos, un lenguaje de muy alta precisión. Los ingenieros informáticos sin embargo usamos el lenguaje natural, que es interpretable. Por eso son imprecisas.

Nos alerta de que un proyecto nunca termina. Siempre quedan errores que corregir y mejoras por implementar. ¿Alguna vez has puesto la última línea de código de un programa? Por eso son infinitos.

Cómo usar la primera ley:

  1. Especifica menos y haz más prototipos.
  2. Relaciónate más con tu cliente.
  3. No discutas el significado de un párrafo.
  4. ¡Haz que abone las facturas cuando todavía queda mucho por hacer!

2ª ley. One project, one team, one site.

Como el cliente no puede saber lo que quiere, y no disponemos de un lenguaje de alta precisión, las relaciones personales cobran especial relevancia.

La especificación se construye según avanzan los desarrollos, y los vínculos emocionales son la clave para distribuir ese conocimiento.

La segunda ley nos indica cómo construir esos vínculos. Los analistas funcionales, programadores, testers e incluso el cliente deben estar en la misma sala. Y mucho mejor si cada consultor trabaja en exclusiva para el proyecto.

Las software labs, las organizaciones matriciales y los equipos distribuidos son ineficientes.

Un apunte de Franz Hassmann, CTO de BBVA Next. Mejor si los equipos son pequeños, de entre 5 y 9 componentes.

3ª ley. Presión x Talento = Constante.

Durante miles de años hemos dirigido organizaciones gestionando la presión. Con el nacimiento de la informática necesitamos, por primera vez en la historia, gestionar el talento.

La tercera ley anticipa que si incrementas la presión de trabajo, disminuye el talento y los desarrollos se retrasan.

Así que olvídate de los bonus por objetivos y de exigir horas extras. Esas son herramientas de gestión de la presión.

Debes gestionar el talento. Ofréceles retos. Usa el feedback positivo. Bloquea la presión del cliente y deja que el equipo encuentre su ritmo de trabajo.

4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste.

Recuerda, las especificaciones son infinitas.

Así que algo tienes que sacrificar. Puede elegir entre el alcance (entregar menos producto), el plazo (retrasar las entregas) o la calidad (entregar algo sin apenas pruebas).

La cuarta ley nos propone que alcance, plazo y calidad están interrelacionados. Si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.

Nunca, nunca, nunca sacrifiques la calidad. Nunca fijes alcanzo y plazo.

SCRUM por ejemplo fija plazo y calidad, el alcance queda indeterminado. Se factura por cada sprint.

TIME & MATERIAL, los servicios profesionales de toda la vida, fijan alcance y calidad, y es el plazo el que queda indeterminado. Se factura mensualmente por el esfuerzo dedicado.

Si haces PROYECTOS CERRADOS, perderás dinero en el 80% de los contratos.

Enlaces de interés

Son solo cuatro reglas sencillas de aprender. Sin embargo, muchas organizaciones todavía preparan extensos documentos funcionales, deslocalizan parte de los equipos y trasladan la presión del cliente a sus desarrolladores.

Os dejo los enlaces a las fuentes de las cuatro leyes. Si comprendéis los fundamentos de cada una de ellas, os será más sencillo  adaptarlas a vuestra organización.

La primera ley tiene su origen en ‘The mythical man-month’ de Brooks. Quizás el primer libro sobre ingeniería del software. Escrito a finales de los sesenta y una referencia obligada a día de hoy. Se complementa con ‘Introducción a la PNL’ de Seymour, un libro sobre psicología del lenguaje.

La segunda ley procede del fantástico libro ‘Peopleware’ de DeMarco. Posiblemente el primer ensayo sobre programación y productividad. Muy entretenido.

La tercera ley procede de un clásico sobre la motivación. ‘Drive’ de Daniel H. Pink. Igualmente divertido y ágil.

La cuarta ley procede tanto del libro de Brooks como de ‘Agile Software Requirements’ de Dean Leffingwell. No son fáciles ninguno de los dos, pero merece la pena el esfuerzo.

Te animo a compartir con todo nuestro sector tus experiencias en los proyectos en los que has participado. ¿Se han cumplido las cuatro leyes? ¿Añadirías alguna más?

¡Suerte en tu carrera de gestión de proyectos tecnológicos!


Domina los fundamentos de Scrum y multiplica tu valor en el mercado

Fundamentos de SCRUM

Fundamentos de SCRUM

Es importante que domines los fundamentos de SCRUM si quieres implementar con éxito esta metodología.

Seguramente ya has leído libros y blogs que explican los diferentes procesos de SCRUM. El desarrollo en sucesivas iteraciones o sprints, el daily, el Sprint Planning, la retrospective, etc.

Si no conoces los fundamentos de SCRUM, lo mas probable es que cometas los mismos errores que la mayor parte de las organizaciones. Acabarás por implementar SCRUM como si fuera una religión y apenas conseguirás mejorar la productividad.

En novanotio defendemos que hay cuatro sencillas reglas que ayudan a gestionar con éxito los proyectos tecnológicos. Es una buena idea que revises nuestro artículo sobre las cuatro leyes antes de continuar con esta lectura.

En esta entrada vamos a analizar las relaciones entre las cuatro reglas básicas y los procesos de la metodología. Una vez que comprendas los fundamentos de SCRUM, estarás mejor preparado para implementarla en tu organización.

Relación entre SCRUM y la 1ª ley.

Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

La primera ley nos advierte tres cosas:

– Que el cliente no puede saber lo que quiere. El tiempo invertido en especificar suele ser tiempo perdido.

– Que una especificación redactada en lenguaje natural (castellano, inglés, alemán, etc.) es interpretable.

– Que no es posible finalizar los trabajos. Siempre queda algo por hacer.

¿Cómo responde Scrum a estos tres desafíos?

– El diseño es muy liviano; los requisitos se capturan en Epics, Features e Historias de Usuario, cuya extensión es de un párrafo.

– Para interpretar la especificación, se incorpora al squad un representante del cliente, el Product Owner,

– El Product Owner prioriza los trabajos para que el Retorno de Inversión sea el mayor posible, dentro del presupuesto.

Relación entre SCRUM y la 2ª ley.

One Project, One Team, One Site.

La segunda ley dice que para mejorar la productividad, todo el equipo de trabajo, incluido el cliente, debe estar en una única oficina y dedicarse en exclusiva al proyecto. La convivencia construye vínculos emocionales y relaciones de confianza que son imprescindibles.

¿Cómo construye Scrum los equipos?

En Scrum, los squads de desarrollo están formados por entre cinco y nueve consultores, cuyos puestos de trabajo están próximos entre sí. El Product Owner, que es el representante del cliente, es un miembro más del equipo.

Relación entre SCRUM y la 3ª ley.

Presión x Talento = Constante.

Talento y presión son antagónicos. Cuando uno crece, el otro disminuye.

La tercera ley nos recuerda que en el desarrollo de software debemos priorizar el talento sobre la presión. La velocidad de desarrollo depende del número de buenas ideas, no del número de horas de la jornada.

¿Cómo fomenta Scrum el talento?

Para eliminar la presión, en Scrum no es obligatorio completar todas las Historias planificadas para el sprint. Algunos desarrollos no superan los test y vuelven al backlog.

Relación entre SCRUM y la 4º ley.

El triángulo de Acero.

La cuarta ley nos enseña que Alcance, Plazo y Calidad están relacionados de tal forma que, si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.

Tradicionalmente un contrato fija el alcance y el plazo. ¿El resultado? El 80% de los grandes proyectos son un fiasco.

Así que, como cliente, debes elegir entre:

– Sacrificar el Alcance. Ciertas funcionalidades no se construirán.

– Sacrificar el Plazo (y multiplicar el coste). El sistema se entregará muuucho mas tarde de lo planificado.

– Sacrificar la Calidad. El sistema tendrá errores en producción y será complejo de operar.

¿Qué variable sacrificamos en SCRUM?

La metodología SCRUM determina que la variable sacrificada es el Alcance.

La gran aportación de SCRUM es modificar la definición de éxito de un proyecto. Ya no tenemos que cumplir un alcance dentro de un plazo y con una buena calidad. Cosa que, por cierto, es imposible.

Éxito es conseguir el mayor retorno de inversión posible, dentro del presupuesto y en un plazo acotado.

¿Puedo mejorar la eficiencia sin usar Scrum?

Si conoces los fundamentos de Scrum, puedes utilizar los principios básicos de gestión de proyectos y mejorar el rendimiento de tus proyectos sin necesidad de implementar la metodología.

Pero SCRUM es la palabra de moda. ¡Aprende a implementar esta metodología y tu valor para el mercado se multiplicará!


Es hora de cambiar de puesto. Te ayudamos a descubrir que roles se te dan mejor usando el test de fortalezas de Gallup

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción

Estás haciendo un gran trabajo como programador, y como premio te han propuesto cambiar de actividad. Quizás te han pedido que lideres a un grupo de consultores. O tal vez que asistas a una reunión de ventas.

En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción. Descubrirás que hay roles que te son tan naturales cómo respirar y otros en los que, a pesar de tu esfuerzo, sólo recibes disgustos. ¿Cómo saber si la jugosa manzana que te ofrecen está envenenada?

El test de fortalezas de Gallup

Vamos a estudiar cómo orientar tu carrera profesional usando el test de fortalezas de Gallup. Si todavía no lo has hecho tienes el enlace aquí. Considera estos veinte dólares como una de las mejores inversiones de tu vida.

Este test te descubre tus principales fortalezas, es decir, los tipos de talento que has desarrollado de forma natural. Gallup distingue entre treinta y cuatro fortalezas que se agrupan en cuatro ámbitos:

  • Fortalezas de ejecución. ¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer? Si tu única recompensa es un trabajo bien hecho o no puedes dejar una tarea a medias, eres un auténtico ejecutor.
  • Fortalezas de pensamiento. ¿Cuál es la mejor forma de hacer las cosas? Si no puedes dejar de estudiar o tienes una potente capacidad analítica eres todo un pensador.
  • Fortalezas de relación ¿Cómo construyo relaciones? Si rápidamente sabes cómo son las personas, o para ti lo más importante es el ambiente de trabajo, tienes este tipo de fortalezas.
  • Fortalezas de influencia. ¿Cómo consigo convencer a los demás? Si siempre tienes en la boca la palabra adecuada considérate un influencer.

¿Qué fortalezas ayudan a desempeñar los distintos roles tecnológicos?

No todos los roles tecnológicos precisan de las mismas fortalezas. Según el resultado de tu test de Gallup, te sentirás más cómodo en unos u otros puestos.

Si tus fortalezas son de pensamiento y relación

En los primeros test de Gallup que realizamos, descubrimos que los mejores programadores combinaban fortalezas de pensamiento y relación.

Pronto nos dimos cuenta que, para programar, los vínculos emocionales son muy importantes, porque facilitan la construcción de las especificaciones y la coordinación de las tareas.

En resumen, si tus principales fortalezas son de relación y pensamiento, la programación se te dará bien de forma natural.

Si tus fortalezas son de pensamiento

Sin embargo, si la mayoría son de pensamiento, estarás más cómodo en roles con más complejidad y menos relación, como la administración de sistemas o la ciberseguridad.

Si tus fortalezas son de relación

Si tus fortalezas son sobre todo de relación, busca trabajos donde tengas que estar en contacto con el cliente. Los roles de soporte combinan una parte de conocimiento técnico y mucha relación con los usuarios de las aplicaciones y sistemas.

Si tus fortalezas son de relación e influencia

Si a las fortalezas de relación se suman las de influencia, tu sitio está en el área de ventas. Aquí tu misión es crear un vínculo con el cliente y convencerle de que ponga una firma. ¡Como pueden pagar esas comisiones por un trabajo tan sencillo!

Si combinas fortalezas de pensamiento e influencia

La combinación de pensamiento e influencia es interesante para liderar equipos. Te sentirás cómodo en las posiciones de Líder Técnico, Jefe de Proyecto o Gerente.

Si tus fortalezas son sobre todo de influencia

Cuantas más fortalezas de influencia aparezcan en tu test de Gallup, más cómodo te sentirás con cada ascenso. Director de Operaciones, CIO, CTO… El cielo es el límite.

Si la mayoría de tus fortalezas son de influencia, tu sitio está en la alta dirección. Algunos te llamarán trepa o pisacuellos. Bueno, quizás no has sido el mejor técnico, pero siempre sabes lo que tienes que decir. Y esas fortalezas te empujarán a los roles que empiezan por C.

¿En qué organizaciones encajarás mejor?

Si tus fortalezas son sobre todo de pensamiento, estarás más cómodo en organizaciones con cultura Growth Mindset.

Por el contrario, si son de ejecución o influencia, busca empresas de tipo Fixed Mindset.

En este artículo de nuestro blog analizamos las diferencias entre ambos tipos de liderazgo.

Alinea tu trayectoria con tus fortalezas

Cuando tu trayectoria profesional está alineada con tus fortalezas, te pagan por hacer lo que se te da bien de forma natural. En el caso contrario también puedes hacer un trabajo brillante, aunque a costa de un mayor esfuerzo y desgaste personal.

¿Quieres saber que actividades son mas adecuadas para ti? Envíame el resultado de tu test de fortalezas y te daré algunas ideas para orientar tu carrera.


Es fácil confundir Scrum con una religión. No cambies el triángulo de acero por el ojo sagrado.

Scrum no es una religión

Scrum no es una religión

SCRUM no es una religión. SCRUM es una forma de aplicar las Cuatro Leyes Básicas de la gestión de proyectos. El proceso de desarrollo Scrum es eficiente porque cumple estas cuatro reglas.

Si entiendes los fundamentos de la gestión de proyectos informáticos, puedes adaptar SCRUM, o cualquier otra metodología, a tu empresa.

Pero si no conoces estos fundamentos, corres el riesgo de implantar SCRUM en tu organización como si fuera una poderosa religión.

Y no encontrarás la tierra prometida.

Si adoptas SCRUM como si fuera una religión…

SCRUM es la religión de los elegidos

Scrum es todopoderoso porque es la religión de los elegidos. Si quieres llegar a la tierra prometida de la tecnología, ese lugar idílico donde todos los proyectos finalizan en plazo, debes seguir puntualmente cada uno de sus ritos.

Ya en los tiempos olvidados de las tarjetas perforadas, los profetas Brooks y DeMarco nos advirtieron que los proyectos son tan complejos que podemos trabajar en ellos por los siglos de los siglos. Imbuidos por el espíritu, propusieron abordar la solución en sucesivas iteraciones, meditando junto al cliente tras cada una de ellas qué se ha conseguido y qué se debe hacer a continuación.

El ritual SCRUM que inspiraron es como sigue:

La Sagrada Firma

El  Sumo Account Manager descubre una necesidad del cliente y prepara una oferta que tiene plazo y presupuesto definidos pero cuyo alcance queda indeterminado. Realiza sacrificios a Poseidón y ofrendas a Baco para que el cliente realice la Sagrada Firma.

La Sagrada Firma es el ritual más complejo y al que menos atención se presta en los Textos Sagrados. Los clientes no iniciados se resisten a comprometer presupuestos determinados a cambio de servicios indeterminados. No intentes explicarles que en los proyectos realizados según los heréticos ritos de Waterfall, donde el alcance si estaba definido, en media sólo se entregaba el 50% de lo especificado.

El Product Backlog y el Team Backlog

Tras la Sagrada Firma, el cliente unge a uno de sus acólitos con la pesada responsabilidad del éxito de la empresa. A partir de ahora todos le conocerán como el venerable Product Owner.

En un concilio entre cliente, Account Manager y Product Owner, describen el sistema en una docena de tarjetas sagradas de una extensión de algunos párrafos llamadas Epics y Features. Las sagradas tarjetas se exponen a los acólitos en un altar de corcho llamado Product Backlog para que sean para ellos fuente de inspiración.

En sucesivos aquelarres, el Product Owner y los programadores, descomponen Epics y Features en nuevas tarjetas llamadas Historias de Usuario, que tienen la forma ‘Como usuario <perfil de usuario> soy capaz de hacer <tarea> y así consigo <valor para el negocio> ’. Exponen su trabajo en un nuevo altar de corcho, el Team Backlog.

La implementación

Es el momento de comenzar los ritos de implementación.

El primero es formar la escuadra de desarrollo, con el Product Owner, un Scrum Master y entre cinco y siete consultores. Sus puestos de trabajo deben estar próximos entre sí y se encargarán de implementar de extremo a extremo las Historias de Usuario. Su sagrado apostolado incluye definir la arquitectura, hacer el diseño, codificar, probar, integrar y documentar.

Cada iteración comienzan con la ceremonia del Sprint Planning. El squad se reúne para decidir qué Historias de Usuario intentarán implementar durante el Sprint, que durará entre tres y cuatro semanas. El Product Owner sabe qué historias de usuario son prioritarias. La escuadra intuye su velocidad de ejecución.

Cada mañana, antes de la salida del sol, la escuadra se reúne para maitines, rito también conocido como daily. Durante el resto del día, diseñan las Historias de Usuario, las codifican, desarrollan las pruebas unitarias y prueban el software construido. Sólo si el código supera las pruebas se considera apto para depositar a los pies del cliente e implorar su aceptación.

El Product Owner ayuda a los programadores a interpretar las sagradas Historias de Usuario. El Scrum Master vela por la pureza de los rituales.

El Sprint Review

Finalizado el Sprint, el squad celebra el Sprint Review, ceremonia en la que el código desarrollado se ofrece al cliente y las Historias de Usuario que no se han completado se devuelven al team backlog.

El Sprint Retrospective

El acto final es el Sprint Retrospective. Aquí Product Owner, programadores y testers reconocen sus faltas y hacen propósito de enmienda, con el fin de ser más productivos en próximas iteraciones.

Que los Dioses te sean propicios

Sigue religiosamente este ritual y alcanzarás la tierra prometida con la bendición de los Dioses.

Los peligros de imponer SCRUM a tu organización como si fuera una religión

Los ritos de SCRUM son folclore, comportamientos llamativos que emplean otras organizaciones. Desconocemos su significado, pero hay cientos de artículos describiendo su éxito y son tentadores de imitar.

Un ejemplo de imitación del folclore. Una organización que compró una mesa de billar, pero despidió a un consultor por ir al médico. ¿Veis a lo que me refiero? Si te despiden porque estás enfermo y vas al centro de salud, ¿cuál será el castigo si estás sano y dejas de trabajar para hacer carambolas?

Si no conoces las reglas básicas de la gestión de proyectos, corres el riesgo de implantar SCRUM como si fuera una religión, y cometer los mismos errores que buena parte de las organizaciones.

Y entonces no llegarás a la tierra prometida.


Dentro de las carreras profesionales tecnológicas, Analista Programador es la primera promoción. Y esconde una trampa que debes conocer.

Carreras profesionales. El analista programador

Carreras profesionales. El Analista Programador.

El Analista Programador es la primera promoción dentro de las carreras profesionales tecnológicas. Y esconde una trampa que debes conocer.

Con un poco de paciencia, en tres o cuatro años serás el programador más veterano de un pequeño grupo de consultores, lo que te convierte de facto en su líder técnico, el Analista Programador.

Aquí te vas a enfrentar a tu primer problema de liderazgo. ¿Dedico mi precioso tiempo a realizar mi trabajo técnico, o a formar a los consultores recién incorporados?

Existen tres posibles estrategias:

Estrategia 1. Priorizas la formación de los nuevos consultores

Tu primer intento será priorizar la formación de los nuevos consultores, para que puedan trabajar con autonomía.

Hemos representado en la gráfica el resultado de esta estrategia con una línea verde. ¿Te das cuenta de que a corto plazo es la solución menos eficiente? Esto significa dos cosas. Que tu lista de tareas pendientes amenaza con llegar al infinito. Y que tu cliente y tu Jefe de Proyecto están muuuy nerviosos.

Si consigues soportar la presión, a medio plazo construirás un Equipo de Alto Rendimiento.

Pero lo normal es que resbales a la estrategia número dos.

Estrategia 2. Priorizas tu trabajo técnico

Cedes a la insoportable presión del cliente y dedicas la mayor parte de tu tiempo a esa lista de tareas críticas pendientes.

Estás tan concentrado que hasta te molesta que te consulten dudas. Los jóvenes consultores se aburren y se frustran porque aprenden muy despacio. Hasta es posible que alguno de ellos se vaya. ¡Justo ahora que empezaba a tener algunos conocimientos!

Hemos representado en rojo los resultados. A corto plazo superas a la estrategia uno, pero sigues muy lejos de las expectativas del servicio. Ya sabes, tensas reuniones con el cliente y con tu Jefe de Proyecto.

Así que, agotado, caes a la estrategia número tres.

Estrategia 3. Haces tu trabajo técnico y además formas a los nuevos consultores.

Esta estrategia supone un enorme desgaste por el volumen de horas necesario. Es una muestra de compromiso hacia tu empresa y tu cliente. ¡Estás sacrificando tu vida personal y familiar! Lo menos que esperas es que alguien te de las gracias.

Y si te fijas en la línea amarilla, tus resultados superan a las estrategias uno y dos. Pero lamentablemente sigues por debajo de las expectativas. ¿Sabes lo que eso significa? Si. En lugar de agradecimientos, mas tensas reuniones con el cliente y con tu Jefe de Proyecto.

¿Ves como se desploma la línea amarilla? Ese es el punto en que presentas la baja voluntaria o la baja por depresión.

 

Resultado de las posibles estrategias de trabajo de un Analista Programador
Resultado de las posibles estrategias de trabajo de un Analista Programador. ¿Es que no hay forma de cumplir las expectativas?

A corto plazo, ninguna de las estrategias alcanza las expectativas

Como puedes ver, a corto plazo ninguna estrategia ofrece resultados acordes con las expectativas, lo que se traduce en presión. Retrasos, tareas pendientes y discusiones.

Entonces ¿Cuál de ellas elegir?

Pues, teniendo en cuenta que las estrategias dos y tres nunca alcanzan la productividad deseada, la decisión no es difícil.

Nuestro consejo es apostar por las personas y elegir la primera de las opciones. Aprenderás a gestionar la presión y aprenderás a crear equipos de alto rendimiento. Y si la presión te supera, es un buen momento para dar un paso atrás y retomar el camino del Especialista Tecnológico.

En próximos artículos veremos cómo la estrategia número uno consigue a largo plazo superar las expectativas del cliente. Y veremos también los nuevos desafíos que eso genera.

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