Trabajar gratis para un unicornio
Trabajar gratis para un unicornio
Hace ya un par de años llegó a mis manos un libro llamado 'Exponential Organizations'. En él se describen las características que poseen las organizaciones de crecimiento exponencial que llegan a estar valoradas en miles de millones de dólares.
El libro es muy interesante porque refleja la forma de pensar de la nueva élite empresarial tecnológica mundial. La Mentalidad.
Ya en primera lectura -he tenido que leerlo varias veces para asegurarme de que lo había entendido bien- me preocuparon los capítulos relacionados con las relaciones laborales. Me parecieron peligrosos porque explicaban cómo conseguir que millones de personas estén dispuestas a trabajar gratis para un unicornio.
Y hay una gran diferencia entre automatizar procesos para mejorar la competitividad y el trabajo no remunerado.
El gran riesgo de la IA no son los empleos que puede destruir, es que sus algoritmos lleguen a convencernos de trabajar gratis para un unicornio.
En todos los países existen marcos normativos, que marcan unos límites en la negociación entre empresarios y trabajadores.
La Mentalidad son en realidad técnicas para escapar de estos marcos normativos, con el objetivo de alterar por completo un mercado, someterlo y capturar enormes cantidades de valor en el proceso. Sus seguidores lo llaman disrupción.
Veamos las técnicas que plantean en el libro.
Staff on demand
El primero capítulo controvertido de este libro es "Staff on Demand".
Explica que no es conveniente tener trabajadores en plantilla, ya que sus conocimientos quedan obsoletos "delante de tus ojos". Además las nuevas tecnologías permiten aprovisionarse de personal ajeno con un coste próximo a cero.
En nuestro sector tecnológico, este aprovisionamiento con coste próximo a cero viene de la mano de las plataformas de freelance tecnológicos de las que ya hablamos en nuestro anterior artículo.
En realidad, como hemos dicho, lo que se persigue es escapar de los marcos normativos y capturar las siguientes eficiencias:
Gestión y protección social
La principal eficiencia se consigue eliminando los costes de protección social, gestión y administración. El consultor es ahora responsable del pago de sus impuestos y costes de seguridad social. Nos mas gastos de gestoría, nóminas, despidos, permisos remunerados por paternidad, por enfermedad...
Staff on demand permite ahorrar esos costes de gestión y protección social y capturarlos para la plataforma.
Costes de formación
Mediante Staff On Demand, las empresas están trasladando los costes de formación a los consultores.
En el entorno tecnológico, cursos y certificaciones pueden ser muy costosos en tiempo y dinero. La formación, que ahora es responsabilidad del consultor, puede hacerse en paralelo con un proyecto, o entre un proyecto y el siguiente. Ambas opciones son malas, la primera por sobrecarga de esfuerzo y la segunda por incrementar los gastos en un periodo sin ingresos.
Es el segundo trasvase de valor de los profesionales a las plataformas.
Incremento de la jornada y disminución de tarifas
La tercera vía de ahorro, que todavía no ha llegado a nuestro mercado tecnológico, pero si aparece ya en otros sectores, es la mejora de la productividad mediante incrementos de jornada y reducción de salarios.
La forma más sencilla de conseguirlo sería trasladar a los consultores freelance el riesgo tecnológico de los proyectos. En teoría los desarrollos nunca terminan, siempre quedan errores por corregir y cambios que realizar. Como resultado, el 80% de los proyectos sufre severos retrasos. Si las plataformas consiguen traspasar ese riesgo tecnológico a los consultores, éstos se verán obligados a invertir muchas mas horas de las inicialmente planificadas.
El riesgo tecnológico de un proyecto llave en mano desarrollado con metodologías en cascada es de un 80%
Otra vía de reducción de salarios complementaria sería hacer participar a los consultores freelance en procesos de compras o RFPs, de forma similar a como las empresas hacen con sus proveedores. La competencia reduciría los ingresos de los consultores de forma notable.
Ambos mecanismos se puede reforzar si, en las plataformas de contratación, las empresas pueden valoran de una a cinco estrellas sus experiencias con esos colaboradores freelance. ¿Quién contrataría a un consultor con menos de cuatro estrellas?
Staff on demand permite saltarse limitaciones como salario mínimo o jornada laboral y capturar ese valor para la plataforma. Si quieres trabajar mañana, tienes que demostrarle al algoritmo cómo de productivo has sido hoy.
Adquisición y mantenimiento de los medios de producción
Hay un mecanismo para capturar un valor adicional que veremos en un párrafo posterior. ¿Para qué adquirir y gestionar los medios de producción si podemos trasladar estos costes a los propios consultores?
Community & Crowd
El siguiente y todavía más controvertido capítulo se titula "Community & Crowd", algo así como comunidad y multitud.
Community
Este concepto va un paso mas allá en la extracción de valor saltándose el marco normativo. Defiende que, si consigues formar una comunidad de personas apasionadas alrededor de tu producto o servicio, ellos harán el trabajo de forma gratuita, solo por desarrollar su pasión o el reconocimiento de la comunidad.
Una frase explica cómo gestionar una comunidad. "En la cúspide de cada una de estas comunidades hay un dictador benevolente, porque a pesar de que no hay empleados, la gente tiene responsabilidades y se necesita llevar un control de su rendimiento". En resumen, están presentes todas las características de una relación laboral - planificación, responsabilidad, control- excepto el salario.
Un ejemplo de nuestro sector viene de la mano de las plataformas de software libre, donde miles de programadores invierten de forma altruista cientos de horas de su trabajo para beneficio de la comunidad... y en ocasiones de la propia plataforma. Programas tan populares como Linux, WordPress, Mozilla Thunderbird, GIMP o FreeCAD son ejemplos de estas comunidades Open Source.
Cuando la posibilidad de no monetizar tu esfuerzo es del 100% hablamos de certeza matemática.
Crowd
Con respecto a la multitud, el libro los define como grupos mucho mas grandes que las comunidades, pero con vínculos más débiles. En sus propias palabras: "La gestión de los seguidores se hace mediante atracción (pull based). Abres una idea, ofreces [] un premio que incentive... y dejas que la gente te encuentre"
La idea de atrapar a un gran número de profesionales mediante un premio es brillante y peligrosa, porque aparece un importante riesgo estadístico de no monetizar tu esfuerzo.
El ejemplo que da el libro es precisamente de nuestro sector. Explica que Netflix necesitaba un algoritmo de valoración de películas, y en lugar de desarrollarlo internamente, ofreció un premio de 1.000.000 $. Esto atrajo a 51.000 participantes que presentaron 44.014 prototipos. Uno de ellos ganó el premio. 44.013 organizaciones trabajaron sin remuneración durante varios años.
Eso es el riesgo estadístico, una probabilidad entre cuarenta mil de recibir ingresos por tu trabajo. Un riesgo del 99,999%.
El resultado, por supuesto, fue muy superior al que habría logrado su equipo interno de desarrollo, y es una de las bases del espectacular crecimiento de esta plataforma. ¿Quién capturó el valor del esfuerzo de esas miles de empresas?
Estos primeros ejemplos han dado lugar a un buen número de plataformas de crowdsourcing como IdeaConnection, Agorize, o, mi preferida, TopCoder (imprescindible seguir este link y revisar el contenido) donde las empresas pueden publicar sus desafíos para que la comunidad lo resuelva, pagando el premio "solo si el resultado es satisfactorio". En definitiva, sumar al riesgo tecnológico el riesgo estadístico.
Además, para estimular la competitividad, estas plataformas rankean de una a cinco estrellas a sus colaboradores, como anticipábamos en el párrafo de Staff On Demand.
Hay otro ejemplo que se está imponiendo en nuestro sector, la selección tecnológica mediante crowdsourcing. Cuando veinte empresas consultoras están buscando el mismo perfil para el mismo cliente, el riesgo estadístico es del 95%.
Leveraged Assets
Leveraged Assets significa no poseer los medios de trabajo.
Como comentamos en este otro artículo previo, en un entorno cambiante como el actual, tus activos rápidamente se transforman en pasivos.
¿Qué empresa no tiene oficinas vacías?¿Quién no tiene un coche sin etiqueta medioambiental azul?
Alquilar los medios de producción te permite escapar de esas trampas activo->pasivo, aunque hay métodos para extraer todavía mas valor.
Puedes trasladar los costes de adquisición y mantenimiento de los equipos de producción a los propios trabajadores. Los coches de Bla bla car, los inmuebles de Airbnb, algunas de las furgonetas de reparto de Amazon... El ahorro de no adquirir, alquilar o gestionar los medios de producción es enorme.
En nuestro mercado tecnológico estamos hablando de ordenadores, sistemas operativos, antivirus, software de propósito general, teléfonos móviles... Si multiplicáis este ahorro por los miles de consultores de una comunidad, podéis haceros una idea del valor capturado por las plataformas en el proceso.
Resumen
"Staff on demand", "Community & croud", "Leveraged assets", creemos que son en realidad formas de esquivar los marcos normativos vigentes y capturar enormes cantidades de valor para las plataformas. Y la creciente presión de los marcos normativos sobre las empresas (disminución de la jornada laboral, incremento de los costes de protección social) puede acelerar la adopción de estos modelos como fórmula defensiva.
Son además modelos de relación laboral que creemos elegir de forma voluntaria, pero tras los cuales hay un enorme esfuerzo de investigación en psicología, sociología e ingeniería. El gran riesgo de la IA es que sus algoritmos sean capaces de convencernos de trabajar gratis para un unicornio. ¿Por qué si no alguien asumiría riesgos del 90% o incluso del 100%?
En las sesiones de méntoring con nuestros consultores de novanotio, les explicamos estos riesgos y pero también las oportunidades que abren estas nuevas formas de relación laboral. El objetivo es que tengan una sólida base para tomar decisiones y esquivar posibles trampas profesionales. Pero ¿Quién sabe? Quizás algunos de ellos usen este conocimiento para crear sus propios unicornios. ¿Será un ex-novanotio el próximo Elon Musk?
Bibliografía
Hay algunos libros que me parecen fundamentales para entender la transformación que está sufriendo el mercado de RRHH tecnológico.
El primero es el que da origen a este artículo, 'Exponential Organizations', de Salim Ismail y otros autores.
Otro imprescindible es 'Persuasive Technology' de B.J.Fogg. Proporciona la base teórica para el desarrollo de esos algoritmos que consiguen convertirnos en auténticos adictos de las redes sociales.
Por último voy a mencionar 'La supervivencia de los mas ricos', de Douglas Rushkoff. En las antípodas políticas del libro de Ismail y el libro donde se utiliza por primera vez el termino 'La Mentalidad' para describir la forma de pensar de los milmillonarios tecnológicos.
Empleos tecnológicos líquidos
Empleos tecnológicos líquidos
En nuestro artículo de marzo queremos hacer una reflexión sobre las "sociedades líquidas" y su impacto en el empleo tecnológico.
Las sociedades líquidas
Las sociedades líquidas fueron definidas por el sociólogo Zygmun Bauman como aquellas que carecen de normas y estructuras sociales estables. En este contexto, los activos se transforman rápidamente en pasivos y esta situación afecta a activos tradicionales como los vehículos y las oficinas, pero también a los consultores y los empleos tecnológicos.
En el caso de los vehículos, el rápido avance tecnológico y la creciente regulación en torno a los motores de combustión hacen que la compra de un coche no tenga sentido a largo plazo, por lo que resulta más lógico optar por el renting.
De manera similar, en el caso de las oficinas, las empresas deben optar por el alquiler en lugar de la compra, ya que el rápido cambio tecnológico y la inestabilidad del mercado laboral dificultan prever las necesidades futuras de espacio.
Los empleos tecnológicos líquidos
Los consultores tecnológicos son el principal activo de muchas empresas tecnológicas. Sin embargo, el cambio acelerado puede igualmente convertir a este colectivo en un pasivo.
El desarrollo de nuevos productos tecnológicos puede convertir a grandes equipos multidisciplinares en un pasivo si el producto no consigue alcanzar las expectativas. De manera similar, cuando una empresa pierde una RFP para prestar servicios informáticos, algunos de los consultores pueden pasar al nuevo proveedor, mientras que el resto se convierte en un pasivo para su empresa.
Pero también los empleos tecnológicos pueden convertirse en una trampa laboral, si nuevas tecnologías se convierten en el nuevo estándar del mercado. Pensemos en los miles de consultores que todavía hacen el desarrollo evolutivo de sistemas mainframe y de escritorio, cuando la gran mayoría de las aplicaciones hoy en día se desarrollan para un navegador.
Hay que destacar igualmente la importancia de trabajar en varios proyectos y empresas para adquirir criterio sobre buenas y malas prácticas de gestión y liderazgo en ingeniería del software.
La aportación de las consultoras tecnológicas
En conclusión, vivimos en una sociedad líquida en la que los activos se transforman rápidamente en pasivos. Es importante que las empresas y los profesionales tecnológicos se adapten a este contexto y busquen una estrategia que les permita mantenerse competitivos en un mercado laboral en constante cambio.
En este entorno, puede ser importante la aportación de las consultoras tecnológicas, si dejan de ser meros 'proveedores de talento' y consiguen transformarse en 'agentes de desarrollo del talento'. Algo similar a los agentes de los deportistas de élite, que les acompañan en su carrera profesional y les aconsejan sobre su entrenamiento y el momento adecuado para enfrentarse a nuevos retos.
¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo? (II)
¿Cómo te irá en tu nuevo trabajo?
En nuestro artículo de diciembre del 22, explicábamos que lo más importante de una oferta de trabajo es también lo más difícil de averiguar en una entrevista. La relación con tu nuevo jefe determinará el 70% de tu experiencia de empleado.
En el artículo de enero del 23, llegamos a la conclusión de que la mejor fuente de información sobre tu nuevo jefe son tus futuros compañeros, y explicamos qué preguntas hacerles. Lamentablemente no siempre vas a tener acceso a ellos.
En este artículo de febrero del 23, explicamos qué puedes preguntar durante una entrevista de trabajo a tu futuro responsable, para averiguar cómo será vuestra relación antes de estampar tu firma en el contrato.
¿Cuáles son las tres mejores preguntas que puedes hacer al líder del proyecto?
Vamos con las tres preguntas que, a nuestro entender, os aportarán mayor información, sin poner incómodo a vuestro futuro jefe.
1. ¿Qué funciones haces como líder del equipo?
Empezamos con una pregunta trampa, para dejarle que se luzca y que hable de si mismo.
Eres un profesional, solo quieres conocer el rol de tu nuevo jefe y la cultura de la organización.
Es el Product Owner
Si su respuesta es:
- Yo no soy un técnico, solo resuelvo las dudas funcionales de los consultores.
- Priorizo las actividades del sprint
Tu nuevo líder es un Product Owner. La empresa ha alcanzado un buen grado de madurez en metodologías ágiles y Scrum.
El cambio de trabajo es una apuesta segura.
Es el Jefe de Proyecto
Si responde algo así como:
- Me aseguro de que haya un buen ambiente de trabajo en el equipo.
- Negocio con el cliente para ajustar la carga de trabajo y que el equipo no se queme por exceso de horas extras.
Es un Jefe de Proyecto que tiene claras sus funciones.
Un buen comienzo de una nueva relación laboral.
Es el Líder Técnico
Si está orgulloso de decir:
- Explico a cada consultor qué es lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.
- Superviso que están efectivamente haciendo aquello que les he pedido y les ayudo si están atascados.
Es un Líder Técnico. Su experiencia puede ayudarte a crecer profesionalmente, pero si nadie bloquea la presión del cliente, el proyecto tarde o temprano se transformará en un infierno.
Ten cuidado.
Es un Analista/Programador
Si tiene aspecto cansado y su respuesta es:
- Soy el consultor más veterano del grupo.
- Además de mi trabajo técnico, te ayudaré a irte poniendo en marcha.
Es un Analista/Programador. Esta figura es garantía de problemas.
Para empezar, tiene que elegir entre realizar su trabajo técnico y liderar al equipo. Haga lo que haga, el rendimiento general será bajo, así que la presión del cliente será elevada. Y no hay nadie para bloquearla.
Ten cuidado.
El rol del líder aporta mucha información sobre el grado de madurez de la organización.
2. ¿Qué KPIs utilizas para medir el desempeño?
Me encanta porque es una pregunta de aspecto inocente. Aparentemente quieres conocer los criterios que más valora porque quieres hacer un gran trabajo.
En realidad le estás preguntando por su cultura X (Fixed Mindset) vs Y (Growth Mindset).
Aquí no hay respuestas mejores o peores. Lo importante es conocerte a ti mismo, y que tu cultura sea compatible con la suya.
"No uso KPIs, intento motivar a mis consultores con formación y proyectos que son un desafío tecnológico"
Posiblemente estás hablando con un Líder Técnico con una cultura de tipo Y. En general todos los programadores también tienden a tener cultura Y.
Si tu también crees que al trabajador hay que motivarle todos los días mediante formación, desafíos tecnológicos, feedback positivo y un gran ambiente de trabajo, tu cultura es Y. Os llevaréis genial.
"Los KPIs que utilizo para medir el desempeño de los consultores son..." o "Los criterios para establecer nuestros bonus por objetivos son...".
Seguramente estás hablando con un Jefe de Proyecto de cultura X o Fixed Mindset.
Si tu también crees que los profesionales deben venir formados y motivados de casa, que el bonus por objetivos es la mejor forma de motivar a un consultor, y que al trabajo se viene a trabajar y no a tomar café, tu cultura también es X. Tendrás una buena relación profesional con él. A lo mejor hasta os hacéis amigos.
Recuerda, X no es mejor que Y. Lo importante es que tu cultura coincida con la del líder del proyecto.
3. ¿Cómo gestionáis los picos de trabajo?
Eres un profesional. Sabes que eventualmente habrá picos de trabajo por incidencias en planta o por deadlines. Forma parte de nuestra actividad y lo asumes. Solo quieres conocer cómo se gestionan esas situaciones.
Hay varias respuestas posibles, de nuevo de mejor a peor.
"Aquí no hay presión porque hacemos SCRUM. Las historias de usuario que no se completan durante el sprint, se devuelven al backlog"
Es posiblemente la mejor respuesta.
Tu nuevo jefe es un Product Owner. La organización tiene un elevado grado de madurez en la metodología Scrum y no comete los errores típicos de los principiantes.
Posiblemente te mostrará el tablero canvan con los epics e historias de usuario del backlog, y el progreso de las tareas en el sprint actual. Incluso es posible que te presente a tus futuros compañeros.
Un diez.
"Intento que no haya presión, pero de vez en cuando hay momentos de crisis. Entonces hablo con el equipo y ellos se organizan para solucionarlo".
Otra buena respuesta.
Estás ante un Jefe de Proyecto que entiende que su principal misión es bloquear la presión del cliente.
Pero eventualmente son necesarios esfuerzos puntuales. El hecho de que el equipo sea capaz de autogestionar estas situaciones indica que hay un buen ambiente de trabajo. Posiblemente se ha formado un equipo de alto rendimiento.
Un nueve alto.
"Hay bastante presión al final de cada sprint para acabar todas las historias de usuario planificadas"
La organización está haciendo la transición hacia metodologías ágiles.
Cometen los errores típicos del comienzo del proceso, pero eventualmente se convertirán en un buen sitio para trabajar.
Un seis.
"Cuando hay momentos de crisis, hablo con el equipo y les pido un sobreesfuerzo para lograr los objetivos".
Cuando exiges a todo un equipo un sobreesfuerzo, siempre hay alguien con hijos que no puede mantener el ritmo. El conflicto está servido. Adiós al ambiente de trabajo.
El liderazgo es débil y no consigue bloquear la presión del cliente. Es cuestión de tiempo que esos momentos de crisis se conviertan en el día a día.
Un cuatro y medio.
"Llevamos tres meses haciendo un sobreesfuerzo, por eso te contratamos"
Es sin duda la peor de las respuestas.
El proyecto acumula varios meses de retraso, el cliente está muy nervioso y el líder del proyecto no sabe como bloquear la presión. Posiblemente han entrado en una dinámica de lluvia ácida...
El líder del proyecto desconoce los conceptos básicos de gestión de proyectos tecnológicos:
- El 70% de los proyectos a nivel mundial multiplica por tres su plazo de ejecución o se cancela. El caos es el estado natural de los servicios tecnológicos.
- A más presión, menos talento. Incrementando la presión, el líder del proyecto está destruyendo el talento justo cuando más lo necesita.
Un dos.
En resumen
Un cambio de trabajo no debería ser un acto de fe, pero en demasiadas ocasiones damos este paso a ciegas.
Para cubrir ese vacío, arrancamos esta serie de artículos hace ya tres meses a partir de un #ThinkingBreakfast con el equipo de novanotio. Esperamos que estas reflexiones os sirvan de guía durante toda vuestra carrera profesional.
Nos vemos de nuevo en el artículo de marzo de 2023.
¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?
¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?
El debate sobre la jornada laboral
La pandemia y la escasez de talento en el sector tecnológico han reavivado el debate sobre la jornada laboral y el teletrabajo.
Esta discusión corre paralela a los cambios que están experimentando las sociedades occidentales, con la progresiva desaparición de los empleos industriales.
Es una paradoja. Mientras en nuestro sector lo que faltan son profesionales y el problema es cómo retenerles, en todos los demás lo que escasea es el trabajo, así que el problema es cómo redistribuirlo. Distintos casos, ¿una única solución?
En este artículo vamos a analizar cual sería la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico, usando las mismas técnicas de gestión de proyectos que enseñamos a todos nuestros consultores.
Bienvenido a una sesión de formación de novanotio.
La jornada laboral y la segunda ley
La segunda ley de gestión de proyectos dice 'One Project, One Team, One Site'.
Esta ley pone de manifiesto la importancia de las relaciones personales en el mundo de la tecnología. Esto es especialmente cierto en el desarrollo de software, pero aplica por igual al resto de ámbitos de nuestro sector.
Para completar tu trabajo, necesitas la aportación de otros consultores que tienen una lista interminable de tareas pendientes. La mejor -la única- forma de que te atiendan rápido es que seáis buenos amigos. Y estos vínculos emocionales solo se forjan con el contacto directo y cotidiano.
En resumen, el trabajo presencial es muy importante.
La jornada laboral y la tercera ley
La tercera ley de gestión de proyectos dice Presión x Talento = Constante.
¿No os ha ocurrido que un problema que no podéis resolver en ocho horas, a la mañana siguiente lo resolvéis en cinco minutos?
Eso es talento.
Y Putnam, después de muchos años de investigación para el gobierno americano, llegó a la conclusión de que los proyectos sólo avanzan con esos 'Momentos de Talento'.
La tercera ley constata que cuantas más horas trabajes, más cansado vas a estar, menos momentos mágicos vas a tener y más despacio van a avanzar tus proyectos.
Desde este punto de vista, una jornada continua de cinco o seis horas al día sería la ideal.
La jornada laboral y el estado de flujo
En nuestro sector, el máximo rendimiento se consigue en estado de flujo, esa agradable sensación que experimentas cuando estás totalmente concentrado en tu trabajo y pierdes la noción del tiempo.
En las condiciones adecuadas puedes conseguir tres o cuatro horas diarias de concentración ¿Cómo podemos maximizar ese tiempo?
- Necesitas silencio y un entorno sin distracciones, algo que se ha perdido con las praderas abiertas y los dispositivos móviles.
- Además, si tienes que ir a la oficina, desperdicias la hora más productiva del día conmutando.
- No tiene sentido madrugar, porque si estás cansado no te concentras (tercera ley).
- Es imposible concentrarse después de comer, porque la sangre está en el estómago ayudando a la digestión y no en el cerebro.
Podemos sacar dos conclusiones: El teletrabajo es mejor que la jornada presencial, porque puedes levantarte más tarde, estás en un entorno más silencioso y, sobre todo, no tienes que ir y volver de la oficina. La jornada continua es mejor que la jornada partida.
La jornada óptima teórica para nuestro sector
Aplicando todo lo anterior, la jornada perfecta para el sector tecnológico sería una combinación de actividad presencial y teletrabajo, en una jornada continua de treinta horas.
En teoría, la jornada continua de 30 horas es preferible sobre la jornada de cuatro días semanales. Si solo puedes concentrarte unas tres horas al día, con la jornada de cuatro días pierdes el 20% de tu tiempo productivo.
Ambos esquemas de jornada reducida (jornada continua y jornada de cuatro días) te ofrecen más tiempo para descansar. Los días de trabajo presencial favorecen la coordinación y la formación de vínculos emocionales. El teletrabajo te aporta días de mayor concentración.
Olvídate del café. Las nuevas herramientas de mejora de la productividad individual son el descanso, la risa, el silencio, la meditación y los deportes de riesgo.
Los problemas de la jornada continua de 30 horas
Hemos visto que la jornada que mejor se adapta a nuestro sector es la jornada continua de 30 horas con teletrabajo parcial. Varias empresas han intentado adoptar este esquema, pero los intentos han fracasado. Paradigma Digital lo intentó en 2016 pero tuvo que volver a la jornada normal en 2018. ¿A qué se debe esto?
En todos los casos, la adopción de la jornada continua mejoró la productividad individual y la satisfacción de los trabajadores. ¿Qué fue entonces lo que empujó a las empresas a dar marcha atrás? ¿Por qué esa mejora de la productividad individual no se tradujo en una mejora de la competitividad empresarial?
Varios factores pueden explicarlo:
Gestión de los esfuerzos puntuales.
Con una jornada reducida, ¿Qué sentido tiene hacer sobreesfuerzos? ¿No estamos montando todo este esquema para tener mas tiempo libre?
Ante una crisis puntual, es sencillo prolongar la jornada tradicional hasta las 50 o 60 horas semanales. Pero en la jornada continua, la comida marca una frontera muy clara entre trabajo y descanso.
Uno de los requisitos para el éxito de cualquier jornada reducida es que los clientes no sufran impacto en la calidad del servicio. Es inadmisible que no se puedan atender crisis por las tardes porque no queda nadie trabajando.
Esto puede explicar el éxito relativo de los esquemas de cuatro días frente a los de jornada reducida. Igualmente se reducen las horas semanales, pero es más sencillo gestionar incidencias y crisis. Solo tienes que pedir a la mitad del equipo que trabaje de lunes a jueves, y a la otra mitad que lo haga de martes a viernes.
Capacidad del equipo de management
La principal función de la dirección y los mandos intermedios es el control y seguimiento de los procesos mediante interminables reuniones. Si la plantilla no está operativa, no se pueden reunir con nadie.
Este es uno de los problemas que las empresas reportan de forma recurrente. Con la jornada continua de 30 horas, los gestores pierden buena parte de su capacidad de dirección. La lista de problemas pendientes crece hasta hacerse ingobernable.
Aquí también funciona mejor la jornada de cuatro días. Los gestores siempre tienen al menos a una parte de la plantilla disponible para reuniones.
Apoyo tecnológico a compañeros y otros equipos
Este punto es parecido al anterior, pero aplicado a los expertos tecnológicos.
Como hemos visto, una hora de la persona que mejor conoce el problema puede ahorrar semanas de esfuerzo a todo un equipo. Aquí es donde hay que buscar los incrementos de productividad. Si solo haces tu labor técnica sin relacionarte con nadie, puede que seas muy productivo individualmente, pero la empresa pierde competitividad.
Las horas de baja productividad son la ocasión perfecta para ayudar a los compañeros, formar a los recién incorporados o aportar tu conocimiento en otra de esas aburridas reuniones con jefes de proyecto.
Resumen
El trabajo técnico tiene muchas facetas:
- Tu trabajo técnico.
- Atención a crisis e incidencias puntuales.
- Apoyo a los compañeros.
- Creación y clarificación de la especificación.
- Desarrollo de vínculos emocionales.
- Apoyo a la dirección.
- ...
El desafío es encontrar un esquema que permita desarrollar todas ellas disminuyendo la carga de horas semanales.
En teoría debería funcionar la jornada continua de 30 horas, combinando teletrabajo y actividad presencial. En la práctica se están consiguiendo mejores resultados con la jornada de 4 días.
¿Acabaremos teniendo fines de semana de tres días?
13 técnicas para convertir tus programadores en un equipo de alto rendimiento
Cómo transformar un grupo de programadores en un equipo de alto rendimiento
En este artículo vamos a estudiar una de las funciones más importantes de un Jefe de Proyecto. Cómo transformar un grupo de jóvenes ingenieros informáticos en un equipo de alto rendimiento.
Ya os adelantamos que no es una tarea sencilla. Cuando incorporas un grupo de juniors, en pocas semanas tu oficina parece la taberna de Piratas del Caribe. Y eso lastra su productividad.
De Marco, en su ensayo de 1.987 ‘Peopleware’, avisa que existen multitud de formas de destruir equipos de alto rendimiento, pero ninguna técnica garantiza el éxito. Ni siquiera las que 13 os presentamos en esta entrada. No te desanimes si no tienes éxito en tus primeros intentos.
Qué son equipos de alto rendimiento
Antes de intentar construir un equipo de alto rendimiento, es importante saber qué son y por qué son más productivos.
Un equipo de alto rendimiento es un grupo de consultores que trabajan con confianza. Solo eso. No tienen que ser gurús de la programación ni excelentes arquitectos de sistemas. Simplemente tienen que confiar unos en otros.
Confianza y productividad
¿Por qué la confianza incrementa la productividad? Porque cuando hay confianza, puedes tomar riesgos y resolver los problemas de forma creativa. No es lo mismo buscar soluciones que buscar culpables, ¿verdad?
Cuando no existe confianza, nadie se atreve a tomar decisiones y los equipos se ‘esclerotizan’.
Putnam, en su clásico ‘Five Core Metrics’, determina que el ritmo de avance de un proyecto sólo depende del número de buenas ideas que tiene el equipo. El número de horas empleadas es importante para determinar el coste, pero irrelevante para acelerar los desarrollos.
Para incrementar la productividad, tienes que gestionar el talento de tu equipo. Debes conseguir que cada día tengan buenas ideas. Y para eso es necesaria esa confianza que vas a construir.
Cómo identificar equipos de alto rendimiento
Estos son algunos síntomas de que tu equipo comienza a fraguar:
- Están auto organizados. No hace falta que distribuyas las nuevas tareas, siempre hay alguien que las asume.
- No necesitan presión externa. Cada uno sabe cuándo debe hacer un sobreesfuerzo.
- Aparece la Presión Inter Pares (PIP). La exigencia la marcan los compañeros. Tu sólo apartas las trabas burocráticas para que ellos puedan avanzar más rápido.
- Sensación de SWAT. Sienten que son capaces de superar al resto del mercado en alguna faceta de su trabajo.
- La rotación es inferior a la del entorno y se produce fuera de periodos críticos.
- Es divertido ir a trabajar. Te sientes bien los domingos por la tarde.
13 técnicas para construir equipos de alto rendimiento
Vamos con las 13 técnicas que puedes emplear para transformar a tus consultores en un equipo de alto rendimiento. Recuerda, ninguna de ellas garantiza el éxito. Ten paciencia y descubre poco a poco cuáles se adaptan mejor a tu personalidad.
1. Explícales cuál es su misión
No hay nada más descorazonador que programar sin tener claro qué estás haciendo.
Así que dedica todo tu esfuerzo a que los programadores entiendan la especificación. Asegúrate de que tienen acceso a alguien que conoce el problema. Busca la complicidad y el apoyo del cliente o del business analyst. Si usas la metodología SCRUM, asegúrate de que el cliente aporte un Product Owner al squad.
Y avisa a tus programadores de que la especificación cambiará a lo largo del proyecto. Esto les afectará porque, con frecuencia, su esfuerzo de varias semanas terminará en el cubo de la basura.
Tienes que explicarles que esos constantes cambios de funcionalidad son la esencia misma del software. Si fuera posible hacer una especificación cerrada, el desarrollo se haría en Asia y los consultores europeos estarían en paro.
En la literatura sobre ingeniería del software, se insiste en que, con frecuencia, la especificación se construye en esas reuniones informales delante de la máquina del café. Una buena idea es fomentar estos ‘momentos de café’ y asegurarse de que participa todo el equipo.
2. Asegúrate de que disponen de los medios materiales adecuados
Comprueba que tus programadores disponen de los medios adecuados para hacer su trabajo. Es desesperante esperar quince minutos por una compilación. ‘Haz lo que puedas con lo que tienes’ no fomenta el compromiso.
Un chip de memoria cuesta menos de 100 € y obra milagros en la motivación de un consultor.
3. Comprueba que todos los días tienen ocasión de hacer las cosas que les gustan
Este es un problema endémico en nuestro sector.
En muchas ocasiones, los consultores no están haciendo aquello para lo que se los contrató, sino que están usando una tecnología obsoleta para resolver un problema urgente del cliente.
Otras veces tienen la sensación de que sus entornos se están quedando desfasados y hay tecnologías más punteras que deberían estar aprendiendo.
En ambos casos sienten que están ‘perdiendo su tiempo’ o ‘perdiendo oportunidades’. Empiezan a prestar atención a las ofertas de trabajo que reciben y de ahí a su renuncia solo hay unos días.
Tienes que saber si tus consultores están haciendo lo que les gusta, y una buena forma de averiguarlo es preguntarles. Reúnete con cada uno de ellos varias veces al año. Antes de que pidan la baja voluntaria, cambiales de proyecto o reserva una parte de su jornada para que experimenten con nuevas tecnologías.
4. Dales feedback positivo
El feedback positivo es LA HERRAMIENTA para mejorar la motivación. Y además es gratis. Solo tienes que decirles lo que han hecho bien, seguro que hacen cosas increíbles todos los días. Incluso puedes montar una pequeña celebración para dar más énfasis a algún logro del equipo.
Muchos jefes de proyecto pasan de puntillas por los éxitos y solo dan feedback cuando algo sale mal. Es un error de novato. El feedback negativo solo puedes usarlo con los equipos de pruebas de sistemas. ‘Este error se os ha escapado’ es todo el aliciente que necesitan para redoblar sus esfuerzos destructivos.
Las técnicas clásicas del palo y la zanahoria, como el bonus por objetivos, no funcionan en los entornos tecnológicos. Conseguirás que trabajen más horas, pero no que tengan mejores ideas.
5. Preocúpate por su situación personal
Recuerda que tus consultores, por encima de todo, son personas.
El trabajo no es solo una forma de obtener ingresos, cubre también muchas necesidades emocionales. En el ámbito laboral muchos encuentran su familia. sus amigos y su tribu.
Es importante que conozcas la situación de cada uno de ellos y les preguntes con frecuencia por sus parejas, sus hijos o sus seres queridos. Ofréceles consejo si la situación lo requiere, o consuelo si es lo único que puedes darles en ese momento.
6. Anímales a formarse
El ser humano es curioso por naturaleza y tus programadores lo son aún más.
Una buena forma de mejorar su motivación es mediante el aprendizaje. La formación les da seguridad e incrementa su creatividad.
Pídeles que realicen cursos o consigan certificaciones. O reserva una parte de su jornada para que prueben y experimenten con nuevos entornos y aplicaciones.
7. Ten en cuenta sus opiniones
Otra de nuestras necesidades emocionales es influir en las personas que nos rodean.
Así que puedes mejorar el compromiso y la creatividad de tu equipo escuchando sus sugerencias y probando algunas de ellas. O puedes darles un poco de tiempo libre para experimentar y crear prototipos, seguro que algunos se transformarán en valiosas herramientas.
SCRUM utiliza esta idea del empoderamiento y prescinde de los líderes técnicos. Las decisiones de diseño y construcción del sistema las toman los programadores del squad.
Ten cuidado con los procedimientos empresariales, son una forma de decirles ‘tu opinión no cuenta’. Una de tus principales misiones como Jefe de Proyecto es ayudar a tu equipo a superar las trabas burocráticas.
8. Explícales por qué su trabajo es importante para la sociedad
El ser humano es más feliz cuando tiene una misión que dé sentido a su existencia. Esforzarse sin tener un propósito en la vida es como programar sin tener clara la especificación funcional.
No corren buenos tiempos para encontrar una misión vital, toda vez que la religión y la ideología se tambalean en sus pedestales. No es de extrañar que ante este vacío, muchos confundan los fines con los medios y se lancen en busca de la riqueza o la fama.
Aprovecha a tu favor este vacío existencial para mejorar el compromiso de tus consultores. Explícales cómo los servicios de la empresa no son solo un proceso para generar beneficios sino que contribuyen a construir un mundo mejor.
Por usar un ejemplo sencillo, si no hubiera servicios de ciberseguridad, nuestra sociedad colapsaría en 24 horas. Pensad en el impacto para cientos de familias del ataque informático al SEPE. Multiplicadlo por varios millones.
9. Vigila los ‘garbanzos negros‘
El consultor con el rendimiento más bajo fija el estándar de excelencia de todos los demás.
Una de las labores más complejas de un líder es detectar a aquellos cuyo rendimiento es inferior al del resto. Y es difícil porque no existen métricas, cada desarrollo es único y diferente. Así que sólo puedes tener sospechas de que alguno de tus consultores ha bajado los brazos.
Reúnete periódicamente con cada uno de ellos, posiblemente no quieran criticar abiertamente a un compañero, pero leyendo entre líneas encontrarás la información que necesitas.
Uno de los momentos más peligrosos para un equipo de alto rendimiento es la incorporación de un nuevo miembro. ¿Estará a la altura de los demás? ¿Será capaz de construir buenas relaciones con el resto? Si la respuesta es no, tienes un grave problema.
El éxito es un potente catalizador. ¿Quién no quiere estar en un equipo que consigue cosas increíbles? Celebrar los éxitos es una buena forma de motivar a esos ingenieros que han llegado a tu equipo rebotados de otros grupos.
Si nada de lo anterior funciona, debes apartar a esos garbanzos negros del equipo.
10. Fomenta las relaciones de amistad
Como hemos visto en puntos anteriores, el trabajo cubre necesidades emocionales además de las económicas.
Se ha demostrado que la productividad de los programadores crece si en el equipo tienen un buen amigo. Así que fomenta las relaciones de amistad; busca ‘momentos de café’ dentro de la jornada laboral y asegúrate de que participe todo el equipo, invítales a comer a un sitio nuevo, incluso proponles actividades lúdicas como el pádel o el MTB.
O también puedes reservar un poco de su tiempo para que prueben nuevos entornos con algún compañero de su elección.
11. Haz reuniones individuales de seguimiento varias veces al año
Esta es una idea que ya ha aparecido en varios de los puntos anteriores. Con estas reuniones cubres buena parte de tus funciones como jefe de proyecto:
- 3. Puedes averiguar si están haciendo lo que les gusta.
- 5. Te interesas por su situación personal
- 6. Puedes animarles a formarse.
- 7. Es una forma de conocer y tener en cuenta sus opiniones
- 8. Puedes explicarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Puedes descubrir si hay algún ‘garbanzo negro‘ en el equipo.
Pero además de todo eso, tus ingenieros necesitan saber cómo están creciendo.
Dales feedback sobre su crecimiento. Es una poderosa herramienta para construir su compromiso. Cuéntales qué cosas te gustan de su trabajo y explícales hacia donde esperas que avancen.
Las sesiones individuales de seguimiento no tienen coste y no tienen precio.
12. Celebra los éxitos
Otra idea que ha aparecido en varios de los puntos anteriores:
- 1. Estas reuniones informales ayudan a construir la especificación.
- 4. Son una forma de dar reconocimiento y feedback positivo.
- 8. Es un buen momento para recordarles por qué su trabajo es importante para la sociedad.
- 9. Es una forma de sacar de su apatía a los ‘garbanzos negros‘
- 10. Fomentas las relaciones de amistad
La parte más complicada de celebrar los éxitos es, precisamente, encontrar un éxito. Recuerda que el porcentaje de proyectos que está en una situación delicada es del 80%. Tendrás que decidir que algo de lo que se ha conseguido es extraordinario.
La ceremonia de celebración es muy sencilla, solo tienes que llevar a la oficina algo ‘especial’ como manolitos o palmeritas de Morata y compartirlo con todo tu equipo en algún momento de la jornada laboral. Una mínima inversión económica pero un gran trabajo de liderazgo.
13. Reserva parte de su tiempo para que hagan prototipos o prueben nuevas tecnologías
Otra idea muy interesante que salpica todo el texto. Google lo hace. Amazon lo hace. Los motivos están claros:
- 3. Te aseguras de que parte de su jornada la dediquen a las cosas que realmente les gustan.
- 6. Les animas a formarse y a incrementar sus conocimientos.
- 7. Tienes en cuenta sus opiniones.
- 10. Fomenta las relaciones de amistad.
- 1X. Algunas de esas pruebas de concepto acabarán siendo valiosas herramientas o nuevas fuentes de ingresos.
Puede que te preguntes: ‘si ya vamos fuera de plazo, ¿cómo emplear parte de la jornada en cosas ajenas al proyecto?’.
No te preocupes por el tiempo invertido en este aprendizaje. La mejora de la motivación, el compromiso y la productividad pagarán con creces estas horas de crecimiento personal.
¿Y el dinero?
El único Dios verdadero (Joaquín Sabina, ‘Como te digo una co, te digo la o’).
¿Qué papel juega el dinero en la motivación de los consultores y en la construcción de equipos de alto rendimiento?
El dinero es un problema complejo. Cubre necesidades básicas, pero también es una forma de rankear a los miembros de un equipo. Mas ganas, mas vales.
Con frecuencia los programadores más antiguos te pedirán aumentos de sueldo porque los junior a los que están formando ganan más que ellos. Es otro problema endémico de nuestro sector, sobre todo en épocas de fuerte crecimiento económico.
Pero las mas de las veces, cuando tus consultores te piden un incremento salarial, es porque hay problemas en otras facetas de su trabajo. Y el dinero no compensa hacer cosas que no te gustan, tener un portátil antiguo o que tus compañeros estén desmotivados.
Cuando el dinero no es el problema, el dinero no es la solución.
Bibliografía
Este artículo está basado en los estudios de Gallup recogidos en ’12, the elements of great managing’. Hemos adaptado las conclusiones al mundo de la programación y enriquecido el contenido con nuestra experiencia de 25 años en el sector.
También hemos incorporado algunas referencias de los estudios de Putnam y DeMarco con sus respectivos enlaces.
Es una buena idea leer todos estos libros si quieres crecer como Jefe de Proyecto.
¿Cuáles son las verdaderas funciones de un Jefe de Proyecto?
Las desconocidas tareas que debe realizar en realidad un Jefe de Proyecto
Dentro de la ingeniería informática hay un importante desconocimiento sobre las funciones del jefe de proyecto.
Se le atribuye la responsabilidad sobre el «resultado del proyecto», pero esta definición abarca la negociación de la propuesta, el diseño de la solución y el control de la ejecución. No es de extrañar que en ocasiones realicen las tareas del Key Account Manager y del Líder Técnico.
Las funciones de un jefe de proyecto las podemos resumir en tres, de menor a mayor importancia:
Control económico.
¿Cuánto vamos a ingresar por el proyecto? ¿Cuánto llevamos gastado? ¿Qué equipo técnico puedo permitirme y por cuánto tiempo?
El control económico parece una cuestión de sumas y restas; ingresos es lo que facturamos, costes lo que gastamos en licencias, servidores y en las nóminas de nuestros consultores.
La mejor receta para optimizar el coste es que todos los miembros del equipo estén en la misma sala y trabajen en exclusiva para el proyecto. Mucho mejor si ya han trabajado juntos anteriormente. De esta manera, la aparición de vínculos emocionales acelera el proceso de desarrollo.
Otro aspecto a tener en cuenta para el control de costes es el tamaño del equipo. La ley de Brooks establece que Plazo x Esfuerzo (en meses hombre) = Constante. Es más eficiente un grupo pequeño y un plazo de desarrollo mayor. El tamaño óptimo de un equipo es de entre 5 y 9 consultores. Por encima de esa cifra tus costes se multiplicarán.
Control del alcance.
¿Qué funcionalidades vamos a desarrollar? ¿Cuándo lo vamos a hacer? y por encima de todo ¿Cuándo dejamos de trabajar en el proyecto?
El control del alcance es crítico porque las especificaciones son infinitas. Los proyectos informáticos nunca terminan. Para conseguir beneficios, tendremos que finalizar el proyecto cuando todavía quedan muchas actividades por realizar.
Por eso es importante priorizar junto con el cliente las tareas. Las menos importantes podrían no ejecutarse nunca.
Muchos jefes de proyecto, en lugar de priorizar los desarrollos, optan por presionar a sus equipos, exigiéndoles horas extras y plazos imposibles. Es un error de principiantes. La presión destruye los equipos y ralentiza los trabajos.
Gestión de la motivación y las relaciones.
¿Cuál es el estado de ánimo del equipo? ¿Cómo se llevan entre ellos?
La gestión de la motivación y las relaciones es sin duda la función más importante de un jefe de proyecto. Y también la menos conocida.
Después de un macroestudio entre miles de profesionales en USA y Europa, la consultora Gallup determinó que el factor más importante para la productividad es el compromiso de los consultores. Y el 70% de este compromiso es responsabilidad directa de su responsable inmediato. Así que tu capacidad como jefe de proyecto determina el 70% de la productividad de los desarrollos.
Es una responsabilidad abrumadora. Un buen punto para empezar son estas trece técnicas para convertir a tus programadores en un equipo de alto rendimiento.
Quizás también te interese conocer los comportamientos que debes evitar. Los jefes de proyecto tardan de media seis meses en desmotivar a sus nuevos consultores. Esta es la lista de cosas que no debes hacer.
Novanotio Certified
Todos los consultores de novanotio reciben el proceso de mentoring ‘Novanotio Certified’. Esto que has leído es solo una de las sesiones. ¿Habría sido distinta tu carrera profesional si hubieras recibido esta formación?
Te animo a que revises nuestras ofertas y descubras si hay alguna perfecta para ti. Te esperamos para que disfrutes una experiencia novanotio.
¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?
¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?
Puedes perder mucho dinero si estás pensando en emprender y no conoces la diferencia entre un empresario y un emprendedor.
Eso le ocurrió a algunos de nuestros ex-consultores. Profesionales brillantes, con buenas ideas y excelente capacidad de desarrollo, que se lanzaron al mundo del emprendimiento. Crearon fantásticas start-up pero las gestionaron como si fueran empresas. Y descubrieron por las malas la diferencia entre empresarios y emprendedores.
Por eso hemos añadido esta sesión a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified. Para preparar a los consultores de novanotio que en algún momento de su carrera decidan crear su propia start-up.
Son tres ideas muy sencillas, pero por su transcendencia nos ha parecido importante compartirlas con la comunidad tecnológica.
Lo que dicen otros post sobre las diferencias entre emprendedores y empresarios
Hay centenares de post sobre este tema, algunos francamente buenos, pero no aciertan a poner el dedo sobre la llaga correcta.
Una forma de diferenciarlos suele ser argumentando que un empresario está trabajando en un entorno conocido en el que ya hay un mercado definido y una competencia y un emprendedor es aquel que abre un nuevo camino, en el que no hay competencia y trabaja contra la incertidumbre.
Otra de las diferencias que se marcan habitualmente es la innovación pero ¿Podemos decir que ningún empresario innova cuando monta una empresa?
A veces lo que se tiene en cuenta es el tiempo. Emprendedor sería alguien que monta un negocio que antes no existía y empresario es el que tiene un negocio desde hace años, pero ¿Cuándo pasaría un emprendedor a ser empresario? ¿Cuándo hubiesen pasado 2 ó 3 años? ¿Cuándo el negocio esté consolidado?
Quizás la definición más aproximada que he encontrado propone que el empresario trabaja para conseguir beneficios, mientras que el emprendedor busca la transformación de la sociedad, ‘dejar huella en el universo’.
Los empresarios buscan beneficios, los emprendedores buscan financiación
La verdadera -y peligrosa- diferencia entre emprendedores y empresarios es su definición de éxito.
Para un empresario, el éxito es la cuenta de resultados, PyG, EBITDA, bottom line, o como quieras llamar a los beneficios. Punto.
Apuesta su capital y crea una organización con el único propósito de ganar dinero año tras año.
Sin embargo, para un emprendedor, el éxito es cuánto dinero ha conseguido de los inversores. Punto.
Le da igual el volumen de negocio, el margen bruto, los beneficios o el número de usuarios.
La start-up de coches eléctricos Rivian pudo levantar seis mil millones de dólares y alcanzar el éxito sin hacer una sola venta, sin tener un sólo usuario y con pérdidas multimillonarias.
Cuando eres un emprendedor sólo vives para la siguiente ronda de financiación. Si consigues el dinero, dispones de unos meses mas. Si no lo consigues, mueres. Y la tasa de mortalidad es del 99%.
Los empresarios invierten su dinero, los emprendedores el de otros
Y esto es lo que repetimos una y otra vez a los consultores de novanotio . Si creas una start-up nunca la financies ni con tu tiempo ni con tu dinero. Si lo haces, lo estás tirando a la basura en el 99% de los casos. Eso no es riesgo, eso es certeza.
Si tienes una buena idea, busca financiación en el mercado de capital riesgo. Si no lo consigues, o bien no eres un buen vendedor, o bien la idea no era tan buena. En ambos casos, has ahorrado un montón de tiempo, dinero y energía que estarán mejor empleados en tu familia y en tu hipoteca.
Los empresarios buscan el break-even, los emprendedores la venta de su start-up
El break-even es ese momento mágico en que los ingresos superan a los costes, y comienzan a generarse beneficios.
Pero recuerda, los beneficios son el coto privado de los empresarios. Los emprendedores no buscan beneficios, buscan inversores.
Cuando recibas la oferta adecuada, vende todas tus acciones y monetiza tu esfuerzo. Si rechazas la oportunidad porque quieres transformar tu start-up en una empresa, lo perderás todo en el 99% de los casos.
EL EXITO con mayúsculas es levantar tres o cuatro rondas de financiación y luego vender tu start-up a un gigante empresarial.
Entonces ¿Cómo ganar dinero en el mundo del emprendimiento?
Para ganar dinero en el mundo del emprendimiento solo hay dos caminos.
El primero es el que ya hemos comentado. Ten una idea. Encuentra financiación. Ponte un salario. Trabaja duro. Busca más financiación. Vende tu start-up. Si las cosas salen mal, alguien está pagando tu nómina. Si salen bien, das la campanada. El riesgo es de otros, el dinero tuyo.
El segundo es invertir en un centenar de start-ups. Por pura estadística una de ellas triunfará. Aparecerá una gran empresa dispuesta a comprar tus acciones. Las plusvalías cubrirán las pérdidas de los noventa y nueve fracasos y todavía quedará un buen pellizco para ti.
Para continuar sobre este tema
Dejo algunos enlaces internos a nuestra web que quizás te interese visitar si estás pensando emprender en el futuro.
El primero de ellos es a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified, en el que explicamos a nuestros consultores cómo gestionar proyectos, cómo liderar equipos, o como dirigir start-ups.
El siguiente es a nuestras ofertas de trabajo. ¿Te apetece continuar tu carrera profesional en uno de nuestros proyectos y participar en nuestro proceso de mentoring? Espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Quiero preparar un artículo sobre aspectos morales del emprendimiento. Quizás estas ‘huellas en el universo’ están manchadas de barro. Si estás interesado en este tema, envíame tus opiniones a juandiego.lopez@novanotio.es.
Y por supuesto, te invito a que leas algunas entradas más de nuestro blog, en el que poco a poco estamos volcando nuestras experiencias de veinticinco años en el mundo de la tecnología.
10 formas de destruir un equipo de trabajo
10 formas de destruir un equipo de trabajo
En este artículo vamos a explicar cómo el comportamiento del Jefe de Proyecto puede destruir un equipo de trabajo.
Y la mala noticia es que todos empezamos siendo Jefes de Proyecto mediocres. Llegar a ser un buen líder requiere muchos años de práctica, y dominar unos conocimientos que no nos enseñan en las facultades de ingeniería.
Estos son los diez errores que vas a cometer con más frecuencia la primera vez que consigas una promoción:
1. Enfadarte y gritar.
Es la forma más rápida de destruir la motivación de un equipo. Educa tu amígdala, el autocontrol es fundamental para el liderazgo.
2. Feedback negativo
Si la anterior es la más rápida, ésta es la más frecuente. Dar feedback a tus consultores sólo cuando algo sale mal destruirá su confianza y su motivación. El feedback positivo es LA HERRAMIENTA de los líderes.
3. Presión
Un sobreesfuerzo prolongado destruye la motivación y dispara la rotación. ¿Cuando tu cliente te exija resultados inmediatos, qué otra cosa puedes hacer?
4. Productos de baja calidad
Los consultores quieren sentirse orgullosos de su trabajo. ‘Hay que entregar lo que sea’ no estimula el compromiso.
5. Consultores que trabajan para dos proyectos
La tentación es grande. En su proyecto no tiene mucha carga de trabajo, podría ayudar también en otro que va retrasado…
Tarde o temprano tendrá tareas urgentes en ambos, y tendrá que desatender uno de ellos.
6. Consultores que están separados físicamente
¿Qué puedes hacer?, la mitad del equipo que te han asignado está en otra ciudad…
Para que se formen vínculos emocionales son necesarias las interacciones personales. Si no hay contacto frecuente no se desarrollan las relaciones de confianza. Y el proyecto se retrasará.
7. Más consultores
¡Estamos creciendo! ¡Necesito más consultores!
Las nuevas incorporaciones pueden destruir tu equipo. Si no alcanzan el ritmo de los demás, o están quemados por su experiencia pasada en la empresa, establecerán el nuevo estándar de rendimiento.
8. Falta de confianza en tu equipo
Hay muchas formas de demostrar falta de confianza:
- Ocultar información al equipo. Es absurdo, tarde o temprano se van a enterar y perderás tu credibilidad como líder.
- Micromanagement, revisar minuciosamente todo su trabajo o imponerles cómo hacer cada tarea.
- Supervisión visual. Controlar qué hacen en cada momento.
9. Reuniones de ego
Son ceremonias en las que, uno a uno, los técnicos te rinden cuentas en presencia de todos los demás. Es una pérdida de tiempo que demuestra tu nerviosismo.
10. Burocracia
¡Hay que seguir los procedimientos! Y un procedimiento significa:
- Una vez pasó algo y no queremos que se repita.
- Los que sabemos ya hemos pensado en esto.
- Esta es la mejor forma de hacer las cosas
- Te pagamos para que trabajes, no para que pienses.
- No confiamos en tu criterio.
Es mejor utilizar las buenas prácticas, formas de hacer el trabajo que han demostrado su validez, pero que eres libre de adaptar a tu estilo
Conclusión
Cuando te promocionen a Jefe de Proyecto harás varias cosas de esta lista. Es normal, forma parte del proceso de aprendizaje y esperamos que poco a poco mejores como líder.
Para acelerar el proceso, a todos nuestros consultores les damos nuestro curso ‘Novanotio Certified‘, para que esa transición de jefe mediocre a líder sea lo más rápida e indolora posible. Esto que has leído es una de las sesiones de nuestro curso. Y una de las más divertidas, porque todos han sufrido en primera persona alguno de estos comportamientos.
Si en el futuro deseas liderar un equipo, puede ser una buena idea vivir una experiencia novanotio, ser parte de nuestra plantilla y formarte con uno de nuestros coordinadores. Aquí te dejo el enlace a nuestras ofertas, espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Salidas profesionales de la ingeniería informática
Salidas profesionales de la ingeniería informática
En esta serie de artículos vamos a analizar las posibles salidas profesionales de la ingeniería informática.
Hemos incluido este tema en nuestro mentoring Novanotio Certified porque buena parte de los jóvenes consultores no tienen claro hacia dónde orientar su trayectoria. Quieren más responsabilidad y, por supuesto, quieren mas dinero. Pero no tienen claro a qué responsabilidad se refieren. Ni cuánto les va a costar ese dinero.
Cuando les preguntamos, la mayor parte responde que quieren llegar a ser ‘responsables de proyecto’ o ‘gurús tecnológicos’. Como veremos, hay varios tipos de ‘responsables de proyecto’. Y también algunos riesgos en la carrera de los ‘gurús tecnológicos’.
Estas son, a grandes rasgos, las cuatro posibles vías profesionales de los ingenieros informáticos.
La carrera tecnológica pura
Nunca te va a faltar trabajo.
Es la puerta de entrada. Todos empezamos programando, administrando sistemas o haciendo hacking ético.
Es también la trayectoria profesional más agradecida. Todos los años incrementas tus conocimientos y tu valor para el mercado. Cada vez eres capaz de asumir retos más complejos. Todas las semanas recibes docenas de ofertas laborales. Tengas la edad que tengas nunca te va a faltar trabajo. ¿No es genial?
Lo difícil de la carrera tecnológica es no salirse de ella. Frases como ‘Hazte cargo de estos becarios’ o ‘Acompáñame a visitar al cliente’ son resbaladizos toboganes por los que alejarte de la consola.
Con perseverancia, pasarás de Becario a Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico. Hay algunos baches al final del camino, en este artículo te explicamos por qué tu salario como Especialista Tecnológico tiene un límite.
Los líderes técnicos
La carrera que se desvanece
El liderazgo tecnológico es una de las trayectorias preferidas por los jóvenes consultores. Diseñar los sistemas y ayudar a los equipos técnicos a construirlos.
Aquí se llega con poco de paciencia. Con la rotación de nuestro mercado, cuando llevas cuatro o cinco años desarrollando un módulo eres quien mejor lo conoce. Cuando se incorporan nuevos programadores, ¿quién mejor que tu para explicarles por dónde empezar?
¿Qué ocurre en el siguiente paso? Cuando te conviertes en el líder técnico de todo un gran proyecto, conoces muy bien tu módulo y desconoces todos los demás. Ya no puedes ayudar al resto del equipo en su labor técnica.
A partir de aquí, creces en el conocimiento funcional de los sistemas, pero desconoces los detalles de su implementación. Jefes de Programa, CIOs, CISOs y CTOs son líderes técnicos que cada vez saben menos de tecnología.
Por eso el liderazgo tecnológico es una carrera que se desvanece. En el proceso de desarrollo Scrum, la responsabilidad del diseño es de los squads de desarrollo. En buena parte de las empresas, los CIOs, CISOs y CTOs ya no reportan al CEO sino al director de operaciones.
Los gestores
A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.
La carrera de gestión es la gran desconocida. En el imaginario colectivo, las funciones del Jefe de Proyecto se mezclan y confunden con las de los líderes técnicos. Buena parte de los gestores creen que su responsabilidad incluye el diseño funcional y la arquitectura del sistema. Error.
El Jefe de Proyecto es en realidad un firewall. Sus tres desconocidas funciones son:
- Cobrar al cliente cuando todavía queda muuucho por hacer.
- Proteger a los técnicos de la presión del cliente.
- Motivar a los consultores y mediar en sus conflictos.
Ya lo se. Si tenéis algo de experiencia, casi puedo escuchar vuestras risas según escribo estas palabras.
Como veis, son necesarias habilidades de psicología y negociación. Vuestros preciosos conocimientos técnicos no os van a servir de ayuda. Las únicas matemáticas que vais a usar son los tantos por ciento.
Por encima del Jefe de Proyecto aparecen las figuras del Gerente y finalmente el Director de Operaciones, también conocido como COO. Más capacidad de negociación, más tantos por ciento y menos ofertas de trabajo. En el área de gestión, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.
Las ventas
Aquí
En una empresa, no pasa nada hasta que alguien vende algo. La función de ventas es el motor de la empresa.
En este área son fundamentales las habilidades de comunicación y de influencia. Tu trabajo se resume en mirar a tu cliente a los ojos, señalar la línea de puntos y decir ‘aquí’. Si estampa su firma, te has ganado tu comisión y toda la empresa se pone en marcha.
Pero antes de esa firma sobre la línea de puntos tienes que superar algunos obstáculos.
- Debes convencerle de que tu organización posee los conocimientos para poder ayudarles. Te ayudará haber pasado unos años en el área técnica.
- Tendrás que mejorar los precios de la competencia. ¿Cómo pueden ir siempre por debajo de costes?
Llegará un momento en que, para conseguir tu comisión, aceptarás plazos imposibles y presupuestos ridículos. No vas a tener muchos amigos en el resto de la compañía.
Sobre Preventas, Business Analyst y Account Managers aparece el Director de Desarrollo de Negocio o CBDO. Su misión es consolidar los mercados ya conquistados y descubrir nuevos nichos de oportunidad. Todo un reto en un sector que está en permanente revolución tecnológica.
¿Qué carrera es mejor para mi?
Ahora ya conoces las cuatro salidas profesionales de la ingeniería informática. ¿Cómo decidir cual es la más adecuada para tí?
Los programadores estamos acostumbrados a la estrategia de prueba y error. Pruebas un área y, si no te gusta, vuelves a la programación.
No es tan sencillo. La responsabilidad es una droga que crea dependencia. Una vez que la has probado no es fácil dejarla. Conozco pocos casos en que, tras una mala experiencia, alguien haya solicitado un paso atrás.
En este artículo explicamos cómo descubrir qué carrera puede ser la mejor para ti, usando el test de fortalezas de Gallup. Quizás deberías leerlo antes de deslizarte por alguno de los toboganes.
¡Mucha suerte en tu aventura profesional!
Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos
Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos.
Estas cuatro sencillas reglas son la base de la gestión de proyectos tecnológicos.
Son solo 35 palabras, pero necesitarás algunos años para dominarlas y aplicarlas correctamente. Si deseas convertirte en un buen Jefe de Proyecto, serán tu credo. Apréndetelas de memoria y practícalas cada día.
1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.
La primera ley es la responsable de que fracase el 80% de los grandes proyectos informáticos en todo el mundo. Esta cifra se mantiene estable desde los años 60 hasta hoy. Las nuevas herramientas de desarrollo y las diferentes metodologías no han conseguido mitigar este desastre.
Nos avisa de que el cliente no puede saber lo que quiere. Los sistemas informáticos son demasiado complejos. La especificación siempre estará incompleta. Por eso son inciertas.
Nos advierte de que no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar las instrucciones técnicas. Los arquitectos disponen de los planos, un lenguaje de muy alta precisión. Los ingenieros informáticos sin embargo usamos el lenguaje natural, que es interpretable. Por eso son imprecisas.
Nos alerta de que un proyecto nunca termina. Siempre quedan errores que corregir y mejoras por implementar. ¿Alguna vez has puesto la última línea de código de un programa? Por eso son infinitos.
Cómo usar la primera ley:
- Especifica menos y haz más prototipos.
- Relaciónate más con tu cliente.
- No discutas el significado de un párrafo.
- ¡Haz que abone las facturas cuando todavía queda mucho por hacer!
2ª ley. One project, one team, one site.
Como el cliente no puede saber lo que quiere, y no disponemos de un lenguaje de alta precisión, las relaciones personales cobran especial relevancia.
La especificación se construye según avanzan los desarrollos, y los vínculos emocionales son la clave para distribuir ese conocimiento.
La segunda ley nos indica cómo construir esos vínculos. Los analistas funcionales, programadores, testers e incluso el cliente deben estar en la misma sala. Y mucho mejor si cada consultor trabaja en exclusiva para el proyecto.
Las software labs, las organizaciones matriciales y los equipos distribuidos son ineficientes.
Un apunte de Franz Hassmann, CTO de BBVA Next. Mejor si los equipos son pequeños, de entre 5 y 9 componentes.
3ª ley. Presión x Talento = Constante.
Durante miles de años hemos dirigido organizaciones gestionando la presión. Con el nacimiento de la informática necesitamos, por primera vez en la historia, gestionar el talento.
La tercera ley anticipa que si incrementas la presión de trabajo, disminuye el talento y los desarrollos se retrasan.
Así que olvídate de los bonus por objetivos y de exigir horas extras. Esas son herramientas de gestión de la presión.
Debes gestionar el talento. Ofréceles retos. Usa el feedback positivo. Bloquea la presión del cliente y deja que el equipo encuentre su ritmo de trabajo.
4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste.
Recuerda, las especificaciones son infinitas.
Así que algo tienes que sacrificar. Puede elegir entre el alcance (entregar menos producto), el plazo (retrasar las entregas) o la calidad (entregar algo sin apenas pruebas).
La cuarta ley nos propone que alcance, plazo y calidad están interrelacionados. Si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.
Nunca, nunca, nunca sacrifiques la calidad. Nunca fijes alcanzo y plazo.
SCRUM por ejemplo fija plazo y calidad, el alcance queda indeterminado. Se factura por cada sprint.
TIME & MATERIAL, los servicios profesionales de toda la vida, fijan alcance y calidad, y es el plazo el que queda indeterminado. Se factura mensualmente por el esfuerzo dedicado.
Si haces PROYECTOS CERRADOS, perderás dinero en el 80% de los contratos.
Enlaces de interés
Son solo cuatro reglas sencillas de aprender. Sin embargo, muchas organizaciones todavía preparan extensos documentos funcionales, deslocalizan parte de los equipos y trasladan la presión del cliente a sus desarrolladores.
Os dejo los enlaces a las fuentes de las cuatro leyes. Si comprendéis los fundamentos de cada una de ellas, os será más sencillo adaptarlas a vuestra organización.
La primera ley tiene su origen en ‘The mythical man-month’ de Brooks. Quizás el primer libro sobre ingeniería del software. Escrito a finales de los sesenta y una referencia obligada a día de hoy. Se complementa con ‘Introducción a la PNL’ de Seymour, un libro sobre psicología del lenguaje.
La segunda ley procede del fantástico libro ‘Peopleware’ de DeMarco. Posiblemente el primer ensayo sobre programación y productividad. Muy entretenido.
La tercera ley procede de un clásico sobre la motivación. ‘Drive’ de Daniel H. Pink. Igualmente divertido y ágil.
La cuarta ley procede tanto del libro de Brooks como de ‘Agile Software Requirements’ de Dean Leffingwell. No son fáciles ninguno de los dos, pero merece la pena el esfuerzo.
Te animo a compartir con todo nuestro sector tus experiencias en los proyectos en los que has participado. ¿Se han cumplido las cuatro leyes? ¿Añadirías alguna más?
¡Suerte en tu carrera de gestión de proyectos tecnológicos!