10 formas de destruir un equipo de trabajo
10 formas de destruir un equipo de trabajo
En este artículo vamos a explicar cómo el comportamiento del Jefe de Proyecto puede destruir un equipo de trabajo.
Y la mala noticia es que todos empezamos siendo Jefes de Proyecto mediocres. Llegar a ser un buen líder requiere muchos años de práctica, y dominar unos conocimientos que no nos enseñan en las facultades de ingeniería.
Estos son los diez errores que vas a cometer con más frecuencia la primera vez que consigas una promoción:
1. Enfadarte y gritar.
Es la forma más rápida de destruir la motivación de un equipo. Educa tu amígdala, el autocontrol es fundamental para el liderazgo.
2. Feedback negativo
Si la anterior es la más rápida, ésta es la más frecuente. Dar feedback a tus consultores sólo cuando algo sale mal destruirá su confianza y su motivación. El feedback positivo es LA HERRAMIENTA de los líderes.
3. Presión
Un sobreesfuerzo prolongado destruye la motivación y dispara la rotación. ¿Cuando tu cliente te exija resultados inmediatos, qué otra cosa puedes hacer?
4. Productos de baja calidad
Los consultores quieren sentirse orgullosos de su trabajo. ‘Hay que entregar lo que sea’ no estimula el compromiso.
5. Consultores que trabajan para dos proyectos
La tentación es grande. En su proyecto no tiene mucha carga de trabajo, podría ayudar también en otro que va retrasado…
Tarde o temprano tendrá tareas urgentes en ambos, y tendrá que desatender uno de ellos.
6. Consultores que están separados físicamente
¿Qué puedes hacer?, la mitad del equipo que te han asignado está en otra ciudad…
Para que se formen vínculos emocionales son necesarias las interacciones personales. Si no hay contacto frecuente no se desarrollan las relaciones de confianza. Y el proyecto se retrasará.
7. Más consultores
¡Estamos creciendo! ¡Necesito más consultores!
Las nuevas incorporaciones pueden destruir tu equipo. Si no alcanzan el ritmo de los demás, o están quemados por su experiencia pasada en la empresa, establecerán el nuevo estándar de rendimiento.
8. Falta de confianza en tu equipo
Hay muchas formas de demostrar falta de confianza:
- Ocultar información al equipo. Es absurdo, tarde o temprano se van a enterar y perderás tu credibilidad como líder.
- Micromanagement, revisar minuciosamente todo su trabajo o imponerles cómo hacer cada tarea.
- Supervisión visual. Controlar qué hacen en cada momento.
9. Reuniones de ego
Son ceremonias en las que, uno a uno, los técnicos te rinden cuentas en presencia de todos los demás. Es una pérdida de tiempo que demuestra tu nerviosismo.
10. Burocracia
¡Hay que seguir los procedimientos! Y un procedimiento significa:
- Una vez pasó algo y no queremos que se repita.
- Los que sabemos ya hemos pensado en esto.
- Esta es la mejor forma de hacer las cosas
- Te pagamos para que trabajes, no para que pienses.
- No confiamos en tu criterio.
Es mejor utilizar las buenas prácticas, formas de hacer el trabajo que han demostrado su validez, pero que eres libre de adaptar a tu estilo
Conclusión
Cuando te promocionen a Jefe de Proyecto harás varias cosas de esta lista. Es normal, forma parte del proceso de aprendizaje y esperamos que poco a poco mejores como líder.
Para acelerar el proceso, a todos nuestros consultores les damos nuestro curso ‘Novanotio Certified‘, para que esa transición de jefe mediocre a líder sea lo más rápida e indolora posible. Esto que has leído es una de las sesiones de nuestro curso. Y una de las más divertidas, porque todos han sufrido en primera persona alguno de estos comportamientos.
Si en el futuro deseas liderar un equipo, puede ser una buena idea vivir una experiencia novanotio, ser parte de nuestra plantilla y formarte con uno de nuestros coordinadores. Aquí te dejo el enlace a nuestras ofertas, espero que encuentres alguna perfecta para ti.
Salidas profesionales de la ingeniería informática
Salidas profesionales de la ingeniería informática
En esta serie de artículos vamos a analizar las posibles salidas profesionales de la ingeniería informática.
Hemos incluido este tema en nuestro mentoring Novanotio Certified porque buena parte de los jóvenes consultores no tienen claro hacia dónde orientar su trayectoria. Quieren más responsabilidad y, por supuesto, quieren mas dinero. Pero no tienen claro a qué responsabilidad se refieren. Ni cuánto les va a costar ese dinero.
Cuando les preguntamos, la mayor parte responde que quieren llegar a ser ‘responsables de proyecto’ o ‘gurús tecnológicos’. Como veremos, hay varios tipos de ‘responsables de proyecto’. Y también algunos riesgos en la carrera de los ‘gurús tecnológicos’.
Estas son, a grandes rasgos, las cuatro posibles vías profesionales de los ingenieros informáticos.
La carrera tecnológica pura
Nunca te va a faltar trabajo.
Es la puerta de entrada. Todos empezamos programando, administrando sistemas o haciendo hacking ético.
Es también la trayectoria profesional más agradecida. Todos los años incrementas tus conocimientos y tu valor para el mercado. Cada vez eres capaz de asumir retos más complejos. Todas las semanas recibes docenas de ofertas laborales. Tengas la edad que tengas nunca te va a faltar trabajo. ¿No es genial?
Lo difícil de la carrera tecnológica es no salirse de ella. Frases como ‘Hazte cargo de estos becarios’ o ‘Acompáñame a visitar al cliente’ son resbaladizos toboganes por los que alejarte de la consola.
Con perseverancia, pasarás de Becario a Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico. Hay algunos baches al final del camino, en este artículo te explicamos por qué tu salario como Especialista Tecnológico tiene un límite.
Los líderes técnicos
La carrera que se desvanece
El liderazgo tecnológico es una de las trayectorias preferidas por los jóvenes consultores. Diseñar los sistemas y ayudar a los equipos técnicos a construirlos.
Aquí se llega con poco de paciencia. Con la rotación de nuestro mercado, cuando llevas cuatro o cinco años desarrollando un módulo eres quien mejor lo conoce. Cuando se incorporan nuevos programadores, ¿quién mejor que tu para explicarles por dónde empezar?
¿Qué ocurre en el siguiente paso? Cuando te conviertes en el líder técnico de todo un gran proyecto, conoces muy bien tu módulo y desconoces todos los demás. Ya no puedes ayudar al resto del equipo en su labor técnica.
A partir de aquí, creces en el conocimiento funcional de los sistemas, pero desconoces los detalles de su implementación. Jefes de Programa, CIOs, CISOs y CTOs son líderes técnicos que cada vez saben menos de tecnología.
Por eso el liderazgo tecnológico es una carrera que se desvanece. En el proceso de desarrollo Scrum, la responsabilidad del diseño es de los squads de desarrollo. En buena parte de las empresas, los CIOs, CISOs y CTOs ya no reportan al CEO sino al director de operaciones.
Los gestores
A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.
La carrera de gestión es la gran desconocida. En el imaginario colectivo, las funciones del Jefe de Proyecto se mezclan y confunden con las de los líderes técnicos. Buena parte de los gestores creen que su responsabilidad incluye el diseño funcional y la arquitectura del sistema. Error.
El Jefe de Proyecto es en realidad un firewall. Sus tres desconocidas funciones son:
- Cobrar al cliente cuando todavía queda muuucho por hacer.
- Proteger a los técnicos de la presión del cliente.
- Motivar a los consultores y mediar en sus conflictos.
Ya lo se. Si tenéis algo de experiencia, casi puedo escuchar vuestras risas según escribo estas palabras.
Como veis, son necesarias habilidades de psicología y negociación. Vuestros preciosos conocimientos técnicos no os van a servir de ayuda. Las únicas matemáticas que vais a usar son los tantos por ciento.
Por encima del Jefe de Proyecto aparecen las figuras del Gerente y finalmente el Director de Operaciones, también conocido como COO. Más capacidad de negociación, más tantos por ciento y menos ofertas de trabajo. En el área de gestión, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.
Las ventas
Aquí
En una empresa, no pasa nada hasta que alguien vende algo. La función de ventas es el motor de la empresa.
En este área son fundamentales las habilidades de comunicación y de influencia. Tu trabajo se resume en mirar a tu cliente a los ojos, señalar la línea de puntos y decir ‘aquí’. Si estampa su firma, te has ganado tu comisión y toda la empresa se pone en marcha.
Pero antes de esa firma sobre la línea de puntos tienes que superar algunos obstáculos.
- Debes convencerle de que tu organización posee los conocimientos para poder ayudarles. Te ayudará haber pasado unos años en el área técnica.
- Tendrás que mejorar los precios de la competencia. ¿Cómo pueden ir siempre por debajo de costes?
Llegará un momento en que, para conseguir tu comisión, aceptarás plazos imposibles y presupuestos ridículos. No vas a tener muchos amigos en el resto de la compañía.
Sobre Preventas, Business Analyst y Account Managers aparece el Director de Desarrollo de Negocio o CBDO. Su misión es consolidar los mercados ya conquistados y descubrir nuevos nichos de oportunidad. Todo un reto en un sector que está en permanente revolución tecnológica.
¿Qué carrera es mejor para mi?
Ahora ya conoces las cuatro salidas profesionales de la ingeniería informática. ¿Cómo decidir cual es la más adecuada para tí?
Los programadores estamos acostumbrados a la estrategia de prueba y error. Pruebas un área y, si no te gusta, vuelves a la programación.
No es tan sencillo. La responsabilidad es una droga que crea dependencia. Una vez que la has probado no es fácil dejarla. Conozco pocos casos en que, tras una mala experiencia, alguien haya solicitado un paso atrás.
En este artículo explicamos cómo descubrir qué carrera puede ser la mejor para ti, usando el test de fortalezas de Gallup. Quizás deberías leerlo antes de deslizarte por alguno de los toboganes.
¡Mucha suerte en tu aventura profesional!
Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos
Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos.
Estas cuatro sencillas reglas son la base de la gestión de proyectos tecnológicos.
Son solo 35 palabras, pero necesitarás algunos años para dominarlas y aplicarlas correctamente. Si deseas convertirte en un buen Jefe de Proyecto, serán tu credo. Apréndetelas de memoria y practícalas cada día.
1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.
La primera ley es la responsable de que fracase el 80% de los grandes proyectos informáticos en todo el mundo. Esta cifra se mantiene estable desde los años 60 hasta hoy. Las nuevas herramientas de desarrollo y las diferentes metodologías no han conseguido mitigar este desastre.
Nos avisa de que el cliente no puede saber lo que quiere. Los sistemas informáticos son demasiado complejos. La especificación siempre estará incompleta. Por eso son inciertas.
Nos advierte de que no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar las instrucciones técnicas. Los arquitectos disponen de los planos, un lenguaje de muy alta precisión. Los ingenieros informáticos sin embargo usamos el lenguaje natural, que es interpretable. Por eso son imprecisas.
Nos alerta de que un proyecto nunca termina. Siempre quedan errores que corregir y mejoras por implementar. ¿Alguna vez has puesto la última línea de código de un programa? Por eso son infinitos.
Cómo usar la primera ley:
- Especifica menos y haz más prototipos.
- Relaciónate más con tu cliente.
- No discutas el significado de un párrafo.
- ¡Haz que abone las facturas cuando todavía queda mucho por hacer!
2ª ley. One project, one team, one site.
Como el cliente no puede saber lo que quiere, y no disponemos de un lenguaje de alta precisión, las relaciones personales cobran especial relevancia.
La especificación se construye según avanzan los desarrollos, y los vínculos emocionales son la clave para distribuir ese conocimiento.
La segunda ley nos indica cómo construir esos vínculos. Los analistas funcionales, programadores, testers e incluso el cliente deben estar en la misma sala. Y mucho mejor si cada consultor trabaja en exclusiva para el proyecto.
Las software labs, las organizaciones matriciales y los equipos distribuidos son ineficientes.
Un apunte de Franz Hassmann, CTO de BBVA Next. Mejor si los equipos son pequeños, de entre 5 y 9 componentes.
3ª ley. Presión x Talento = Constante.
Durante miles de años hemos dirigido organizaciones gestionando la presión. Con el nacimiento de la informática necesitamos, por primera vez en la historia, gestionar el talento.
La tercera ley anticipa que si incrementas la presión de trabajo, disminuye el talento y los desarrollos se retrasan.
Así que olvídate de los bonus por objetivos y de exigir horas extras. Esas son herramientas de gestión de la presión.
Debes gestionar el talento. Ofréceles retos. Usa el feedback positivo. Bloquea la presión del cliente y deja que el equipo encuentre su ritmo de trabajo.
4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste.
Recuerda, las especificaciones son infinitas.
Así que algo tienes que sacrificar. Puede elegir entre el alcance (entregar menos producto), el plazo (retrasar las entregas) o la calidad (entregar algo sin apenas pruebas).
La cuarta ley nos propone que alcance, plazo y calidad están interrelacionados. Si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.
Nunca, nunca, nunca sacrifiques la calidad. Nunca fijes alcanzo y plazo.
SCRUM por ejemplo fija plazo y calidad, el alcance queda indeterminado. Se factura por cada sprint.
TIME & MATERIAL, los servicios profesionales de toda la vida, fijan alcance y calidad, y es el plazo el que queda indeterminado. Se factura mensualmente por el esfuerzo dedicado.
Si haces PROYECTOS CERRADOS, perderás dinero en el 80% de los contratos.
Enlaces de interés
Son solo cuatro reglas sencillas de aprender. Sin embargo, muchas organizaciones todavía preparan extensos documentos funcionales, deslocalizan parte de los equipos y trasladan la presión del cliente a sus desarrolladores.
Os dejo los enlaces a las fuentes de las cuatro leyes. Si comprendéis los fundamentos de cada una de ellas, os será más sencillo adaptarlas a vuestra organización.
La primera ley tiene su origen en ‘The mythical man-month’ de Brooks. Quizás el primer libro sobre ingeniería del software. Escrito a finales de los sesenta y una referencia obligada a día de hoy. Se complementa con ‘Introducción a la PNL’ de Seymour, un libro sobre psicología del lenguaje.
La segunda ley procede del fantástico libro ‘Peopleware’ de DeMarco. Posiblemente el primer ensayo sobre programación y productividad. Muy entretenido.
La tercera ley procede de un clásico sobre la motivación. ‘Drive’ de Daniel H. Pink. Igualmente divertido y ágil.
La cuarta ley procede tanto del libro de Brooks como de ‘Agile Software Requirements’ de Dean Leffingwell. No son fáciles ninguno de los dos, pero merece la pena el esfuerzo.
Te animo a compartir con todo nuestro sector tus experiencias en los proyectos en los que has participado. ¿Se han cumplido las cuatro leyes? ¿Añadirías alguna más?
¡Suerte en tu carrera de gestión de proyectos tecnológicos!
Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup
Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup
En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción
Estás haciendo un gran trabajo como programador, y como premio te han propuesto cambiar de actividad. Quizás te han pedido que lideres a un grupo de consultores. O tal vez que asistas a una reunión de ventas.
En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción. Descubrirás que hay roles que te son tan naturales cómo respirar y otros en los que, a pesar de tu esfuerzo, sólo recibes disgustos. ¿Cómo saber si la jugosa manzana que te ofrecen está envenenada?
El test de fortalezas de Gallup
Vamos a estudiar cómo orientar tu carrera profesional usando el test de fortalezas de Gallup. Si todavía no lo has hecho tienes el enlace aquí. Considera estos veinte dólares como una de las mejores inversiones de tu vida.
Este test te descubre tus principales fortalezas, es decir, los tipos de talento que has desarrollado de forma natural. Gallup distingue entre treinta y cuatro fortalezas que se agrupan en cuatro ámbitos:
- Fortalezas de ejecución. ¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer? Si tu única recompensa es un trabajo bien hecho o no puedes dejar una tarea a medias, eres un auténtico ejecutor.
- Fortalezas de pensamiento. ¿Cuál es la mejor forma de hacer las cosas? Si no puedes dejar de estudiar o tienes una potente capacidad analítica eres todo un pensador.
- Fortalezas de relación ¿Cómo construyo relaciones? Si rápidamente sabes cómo son las personas, o para ti lo más importante es el ambiente de trabajo, tienes este tipo de fortalezas.
- Fortalezas de influencia. ¿Cómo consigo convencer a los demás? Si siempre tienes en la boca la palabra adecuada considérate un influencer.
¿Qué fortalezas ayudan a desempeñar los distintos roles tecnológicos?
No todos los roles tecnológicos precisan de las mismas fortalezas. Según el resultado de tu test de Gallup, te sentirás más cómodo en unos u otros puestos.
Si tus fortalezas son de pensamiento y relación
En los primeros test de Gallup que realizamos, descubrimos que los mejores programadores combinaban fortalezas de pensamiento y relación.
Pronto nos dimos cuenta que, para programar, los vínculos emocionales son muy importantes, porque facilitan la construcción de las especificaciones y la coordinación de las tareas.
En resumen, si tus principales fortalezas son de relación y pensamiento, la programación se te dará bien de forma natural.
Si tus fortalezas son de pensamiento
Sin embargo, si la mayoría son de pensamiento, estarás más cómodo en roles con más complejidad y menos relación, como la administración de sistemas o la ciberseguridad.
Si tus fortalezas son de relación
Si tus fortalezas son sobre todo de relación, busca trabajos donde tengas que estar en contacto con el cliente. Los roles de soporte combinan una parte de conocimiento técnico y mucha relación con los usuarios de las aplicaciones y sistemas.
Si tus fortalezas son de relación e influencia
Si a las fortalezas de relación se suman las de influencia, tu sitio está en el área de ventas. Aquí tu misión es crear un vínculo con el cliente y convencerle de que ponga una firma. ¡Como pueden pagar esas comisiones por un trabajo tan sencillo!
Si combinas fortalezas de pensamiento e influencia
La combinación de pensamiento e influencia es interesante para liderar equipos. Te sentirás cómodo en las posiciones de Líder Técnico, Jefe de Proyecto o Gerente.
Si tus fortalezas son sobre todo de influencia
Cuantas más fortalezas de influencia aparezcan en tu test de Gallup, más cómodo te sentirás con cada ascenso. Director de Operaciones, CIO, CTO… El cielo es el límite.
Si la mayoría de tus fortalezas son de influencia, tu sitio está en la alta dirección. Algunos te llamarán trepa o pisacuellos. Bueno, quizás no has sido el mejor técnico, pero siempre sabes lo que tienes que decir. Y esas fortalezas te empujarán a los roles que empiezan por C.
¿En qué organizaciones encajarás mejor?
Si tus fortalezas son sobre todo de pensamiento, estarás más cómodo en organizaciones con cultura Growth Mindset.
Por el contrario, si son de ejecución o influencia, busca empresas de tipo Fixed Mindset.
En este artículo de nuestro blog analizamos las diferencias entre ambos tipos de liderazgo.
Alinea tu trayectoria con tus fortalezas
Cuando tu trayectoria profesional está alineada con tus fortalezas, te pagan por hacer lo que se te da bien de forma natural. En el caso contrario también puedes hacer un trabajo brillante, aunque a costa de un mayor esfuerzo y desgaste personal.
¿Quieres saber que actividades son mas adecuadas para ti? Envíame el resultado de tu test de fortalezas y te daré algunas ideas para orientar tu carrera.
Carreras profesionales. El analista programador
Carreras profesionales. El Analista Programador.
El Analista Programador es la primera promoción dentro de las carreras profesionales tecnológicas. Y esconde una trampa que debes conocer.
Con un poco de paciencia, en tres o cuatro años serás el programador más veterano de un pequeño grupo de consultores, lo que te convierte de facto en su líder técnico, el Analista Programador.
Aquí te vas a enfrentar a tu primer problema de liderazgo. ¿Dedico mi precioso tiempo a realizar mi trabajo técnico, o a formar a los consultores recién incorporados?
Existen tres posibles estrategias:
Estrategia 1. Priorizas la formación de los nuevos consultores
Tu primer intento será priorizar la formación de los nuevos consultores, para que puedan trabajar con autonomía.
Hemos representado en la gráfica el resultado de esta estrategia con una línea verde. ¿Te das cuenta de que a corto plazo es la solución menos eficiente? Esto significa dos cosas. Que tu lista de tareas pendientes amenaza con llegar al infinito. Y que tu cliente y tu Jefe de Proyecto están muuuy nerviosos.
Si consigues soportar la presión, a medio plazo construirás un Equipo de Alto Rendimiento.
Pero lo normal es que resbales a la estrategia número dos.
Estrategia 2. Priorizas tu trabajo técnico
Cedes a la insoportable presión del cliente y dedicas la mayor parte de tu tiempo a esa lista de tareas críticas pendientes.
Estás tan concentrado que hasta te molesta que te consulten dudas. Los jóvenes consultores se aburren y se frustran porque aprenden muy despacio. Hasta es posible que alguno de ellos se vaya. ¡Justo ahora que empezaba a tener algunos conocimientos!
Hemos representado en rojo los resultados. A corto plazo superas a la estrategia uno, pero sigues muy lejos de las expectativas del servicio. Ya sabes, tensas reuniones con el cliente y con tu Jefe de Proyecto.
Así que, agotado, caes a la estrategia número tres.
Estrategia 3. Haces tu trabajo técnico y además formas a los nuevos consultores.
Esta estrategia supone un enorme desgaste por el volumen de horas necesario. Es una muestra de compromiso hacia tu empresa y tu cliente. ¡Estás sacrificando tu vida personal y familiar! Lo menos que esperas es que alguien te de las gracias.
Y si te fijas en la línea amarilla, tus resultados superan a las estrategias uno y dos. Pero lamentablemente sigues por debajo de las expectativas. ¿Sabes lo que eso significa? Si. En lugar de agradecimientos, mas tensas reuniones con el cliente y con tu Jefe de Proyecto.
¿Ves como se desploma la línea amarilla? Ese es el punto en que presentas la baja voluntaria o la baja por depresión.
A corto plazo, ninguna de las estrategias alcanza las expectativas
Como puedes ver, a corto plazo ninguna estrategia ofrece resultados acordes con las expectativas, lo que se traduce en presión. Retrasos, tareas pendientes y discusiones.
Entonces ¿Cuál de ellas elegir?
Pues, teniendo en cuenta que las estrategias dos y tres nunca alcanzan la productividad deseada, la decisión no es difícil.
Nuestro consejo es apostar por las personas y elegir la primera de las opciones. Aprenderás a gestionar la presión y aprenderás a crear equipos de alto rendimiento. Y si la presión te supera, es un buen momento para dar un paso atrás y retomar el camino del Especialista Tecnológico.
En próximos artículos veremos cómo la estrategia número uno consigue a largo plazo superar las expectativas del cliente. Y veremos también los nuevos desafíos que eso genera.
No olvides volver de vez en cuando y revisar las nuevas entradas.