El peor escenario de un proyecto informático es la lluvia ácida

El peor escenario para un proyecto informático es la lluvia ácida

El peor escenario para un proyecto informático es la lluvia ácida

El peor escenario para un proyecto informático no es que vaya con mucho retraso. O que multiplique por tres el coste presupuestado. O que el cliente esté muy enfadado.

Eso ocurre en el 80% de los proyectos, tal como anticipa Pareto y nos confirma The Standish Group en sus informes 'Chaos Report'

El peor escenario para un proyecto informático es la lluvia ácida. Y el Jefe de Proyecto es el único responsable.

Bienvenido a una sesión de méntoring de novanotio.

La lluvia ácida

Pero, ¿Qué es la lluvia ácida? Es la situación en que la resolución de incidencias interrumpe continuamente los trabajos de desarrollo.

Por supuesto, siempre hay incidencias en los entornos de producción. Por eso hay equipos de operaciones encargados de monitorizar los procesos, levantar las aplicaciones o corregir entradas inconsistentes en las bases de datos.

Cuando el equipo de operaciones no es capaz de restablecer el servicio, se produce una incidencia crítica que el equipo de desarrollo debe atender de manera urgente.

De la atención de incidencias a la lluvia ácida

Todos los desarrolladores hemos tenido que atender incidencias de producción en algún momento.

El problema aparece cuando esas incidencias son tan frecuentes que fagocitan el tiempo del equipo de desarrollo. He visto grupos dedicar mas del 70% de su jornada a solucionar incidencias.

Cómo se origina la lluvia ácida

La lluvia ácida tiene la misma dinámica que la bola de nieve que rueda ladera abajo. Crece y crece hasta convertirse en un monstruo ingobernable.

Es sencillo entender el hilo de pensamientos del Jefe de Proyecto que desemboca en esta situación:

  1. Quiero que mi cliente esté satisfecho.
  2. Y necesito que el proyecto no se retrase todavía mas.
  3. Así que, tenemos que solucionar rápidamente esta incidencia de producción.
  4. Y, además, hay que cumplir la planificación que hemos acordado.

Es una línea argumental con la que todos estaríamos de acuerdo, salvo por dos importantes detalles:

  • Hagas lo que hagas, el 80% de los proyectos multiplicarán por tres su plazo y su coste. Lo predice Pareto. Lo confirman año tras año las estadísticas de nuestro sector. No puedes escapar del principio de Pareto como no puedes escapar de la ley de la gravedad.
  • La cuarta ley nos advierte que alcance, plazo y calidad están interrelacionados, de forma que si fijas dos de ellos el tercero se degrada. Si mantienes el plazo y amplías el alcance (todo lo planificado más la resolución de las incidencias), la calidad se degrada.

La lluvia ácida aparece cuando sacrificas la calidad

El origen de la lluvia ácida es un Jefe de Proyecto que, presionado por su cliente, sacrifica la calidad.

Ese código desarrollado a toda prisa y que se pone en producción sin apenas pruebas, va a generar nuevas incidencias en producción, que poco a poco, van a consumir el tiempo disponible para el desarrollo.

Por eso, introduciendo presión en el equipo de desarrollo, no aceleramos los trabajos, sino todo lo contrario.

Por no hablar del incremento de la rotación, que aparecerá como un nueva causa de retrasos del proyecto.

Cómo soluciona Scrum el problema de la lluvia ácida

Scrum soluciona el problema de la lluvia ácida mediante dos mecanismos.

  • El primero consiste en planificar dentro de cada sprint un cierto tiempo para atender incidencias en producción.
  • El segundo es obligar a que sólo se entreguen al cliente los desarrollos que superen las pruebas funcionales.

Scrum asume que hay que atender incidencias y que no se van a completar todos los trabajos planificados para el sprint. Pero se asegura que aquello que se entregue esté convenientemente probado.

Scrum evita la aparición de la lluvia ácida asegurando la calidad.

Y para asegurar la calidad sacrifica el alcance . Es decir, aplica la cuarta ley de gestión de proyectos informáticos.

Resumen

La posición de Jefe de Proyecto no es sencilla. Con independencia de tu experiencia o la de tus desarrolladores, el 80% de tus proyectos van a sufrir importantes retrasos y sobrecostes.

Si intentas acelerar los proyectos metiendo presión a tus equipos, vas a empeorar la situación.

No solo ralentizarás los desarrollos porque los programadores están cansados. Aparecerán efectos de segunda ronda como la lluvia ácida y la rotación, que dilatarán todavía más tu planificación.

Si has seguido las sesiones de méntoring de novanotio, ya sabes cómo evitar la aparición de la lluvia ácida:

Y además:

La metodología Scrum puede ayudarte a conseguir todos estos objetivos.

Gracias por compartir el artículo si te ha parecido interesante y nos vemos en la próxima sesión de méntoring de novanotio.


El principio de Pareto es uno de los pilares fundamentales de Scrum

Scrum y el principio de Pareto

Scrum y el principio de Pareto.

El principio de Pareto

El principio de Pareto, también conocido como la regla del 20 - 80, describe el fenómeno estadístico por el cual, el 20% de la población posee el 80% de las tierras de una región.

Esta regla fue enunciada en 1.896 por el matemático italiano Wilfredo Pareto. Desde entonces se ha aplicado a múltiples áreas de las ciencias, la economía y la organización empresarial.

  • El 20% de tu ropa la usas el 80% de las veces.
  • Con el 20% de tiempo de estudio, consigues el 80% de la calificación.
  • El 20% de tus clientes aportan el 80% de tu facturación.
  • El 20% de tus productos suponen el 80% de tus ventas.

En resumen, con el 20% del esfuerzo, consigues el 80% del rendimiento.

Este principio es, como veremos, muy importante para el desarrollo de sistemas informáticos. Aunque no lo encontrarás en el Manifiesto Agile, es uno de los pilares fundamentales de Scrum.

Bienvenido a una sesión de formación de novanotio.

Porcentaje de éxito en el desarrollo de sistemas informáticos

Ésta es la primera pregunta que hacemos a todos nuestros consultores en su primera sesión de méntoring. ¿Cuál es el porcentaje de éxito en el desarrollo de los sistemas informáticos?

La respuesta la obtenemos de los análisis que año tras año realiza The Standish Group en su informe 'Chaos Report'. Aproximadamente un 20%.

A pesar de todos los esfuerzos del sector para construir nuevas herramientas y desarrollar nuevas metodologías, el 80% de los proyectos tienen importantes problemas o se cancelan.

Es una aplicación más del principio de Pareto. El 20% de los proyectos aportan el 80% del valor. Organizaciones y estados han invertido miles de millones para escapar a esta regla sin conseguirlo.

No es posible tener éxito en los proyectos

La definición tradicional de éxito es: 'Completar el alcance que se ha acordado en la especificación, en el plazo establecido, con el coste presupuestado y con una buena calidad'

La cuarta ley de la gestión de proyectos informáticos nos avisa de que es imposible conseguir el éxito así definido. Alcance, plazo y calidad son tres parámetros que están interrelacionados, de forma que si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.

No es posible alcanzar el éxito según la definición tradicional porque fija alcance, plazo y calidad. Obligatoriamente uno de esos parámetros debe degradarse.

El 80% de los proyectos quedan atrapados por la gravedad de la cuarta ley. Los pocos que consiguen el éxito suelen ser proyectos pequeños sin un alcance demasiado preciso.

Scrum no cambia el porcentaje de éxito, cambia la definición de éxito

Scrum no cambia el porcentaje de éxito de los proyectos. La cuarta ley no desaparece solo por dividir el desarrollo en sprints de cuatro semanas.

Scrum cambia la definición de éxito.

Y es que buena parte del software desarrollado nunca se utiliza. En concreto, aplicando la regla de Pareto, el 20% de la funcionalidad se utiliza el 80% de las veces.

Si conseguimos desarrollar ese 20% que más valor aporta, podemos construir casi todo el sistema con una fracción del esfuerzo.

Así que esta es la nueva definición de éxito que Scrum nos proporciona: 'Usar el presupuesto para construir la mayor cantidad posible de funcionalidad, empezando por aquella que se utiliza con más frecuencia y aporta más valor, con una buena calidad'

Ahora si es posible conseguir el éxito y escapar de la cuarta ley, porque en esta definición se fijan plazo y calidad, pero el alcance queda indeterminado.

Conclusión

El desarrollo de software seguirá siendo complejo a pesar de las nuevas herramientas y metodologías. Los proyectos seguirán retrasándose y fracasando, especialmente aquellos más grandes y complejos.

Afortunadamente Pareto nos indica el camino a seguir. ¡Busca junto con tu cliente ese 20% de la funcionalidad que aporta el 80% del valor!


Jornada laboral para el sector tecnológico

¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?

¿Cuál es la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico?

El debate sobre la jornada laboral

La pandemia y la escasez de talento en el sector tecnológico han reavivado el debate sobre la jornada laboral y el teletrabajo.

Esta discusión corre paralela a los cambios que están experimentando las sociedades occidentales, con la progresiva desaparición de los empleos industriales.

Es una paradoja. Mientras en nuestro sector lo que faltan son profesionales y el problema es cómo retenerles, en todos los demás lo que escasea es el trabajo, así que el problema es cómo redistribuirlo. Distintos casos, ¿una única solución?

En este artículo vamos a analizar cual sería la jornada laboral más adecuada para el sector tecnológico, usando las mismas técnicas de gestión de proyectos que enseñamos a todos nuestros consultores.

Bienvenido a una sesión de formación de novanotio.

La jornada laboral y la segunda ley

La segunda ley de gestión de proyectos dice 'One Project, One Team, One Site'.

Esta ley pone de manifiesto la importancia de las relaciones personales en el mundo de la tecnología. Esto es especialmente cierto en el desarrollo de software, pero aplica por igual al resto de ámbitos de nuestro sector.

Para completar tu trabajo, necesitas la aportación de otros consultores que tienen una lista interminable de tareas pendientes. La mejor -la única- forma de que te atiendan rápido es que seáis buenos amigos. Y estos vínculos emocionales solo se forjan con el contacto directo y cotidiano.

En resumen, el trabajo presencial es muy importante.

La jornada laboral y la tercera ley

La tercera ley de gestión de proyectos dice Presión x Talento = Constante.

¿No os ha ocurrido que un problema que no podéis resolver en ocho horas, a la mañana siguiente lo resolvéis en cinco minutos?

Eso es talento.

Y Putnam, después de muchos años de investigación para el gobierno americano, llegó a la conclusión de que los proyectos sólo avanzan con esos 'Momentos de Talento'.

La tercera ley constata que cuantas más horas trabajes, más cansado vas a estar, menos momentos mágicos vas a tener y más despacio van a avanzar tus proyectos.

Desde este punto de vista, una jornada continua de cinco o seis horas al día sería la ideal.

La jornada laboral y el estado de flujo

En nuestro sector, el máximo rendimiento se consigue en estado de flujo, esa agradable sensación que experimentas cuando estás totalmente concentrado en tu trabajo y pierdes la noción del tiempo.

En las condiciones adecuadas puedes conseguir tres o cuatro horas diarias de concentración ¿Cómo podemos maximizar ese tiempo?

  • Necesitas silencio y un entorno sin distracciones, algo que se ha perdido con las praderas abiertas y los dispositivos móviles.
  • Además, si tienes que ir a la oficina, desperdicias la hora más productiva del día conmutando.
  • No tiene sentido madrugar, porque si estás cansado no te concentras (tercera ley).
  • Es imposible concentrarse después de comer, porque la sangre está en el estómago ayudando a la digestión y no en el cerebro.

Podemos sacar dos conclusiones: El teletrabajo es mejor que la jornada presencial, porque puedes levantarte más tarde, estás en un entorno más silencioso y, sobre todo, no tienes que ir y volver de la oficina. La jornada continua es mejor que la jornada partida.

La jornada óptima teórica para nuestro sector

Aplicando todo lo anterior, la jornada perfecta para el sector tecnológico sería una combinación de actividad presencial y teletrabajo, en una jornada continua de treinta horas.

En teoría, la jornada continua de 30 horas es preferible sobre la jornada de cuatro días semanales. Si solo puedes concentrarte unas tres horas al día, con la jornada de cuatro días pierdes el 20% de tu tiempo productivo.

Ambos esquemas de jornada reducida (jornada continua y jornada de cuatro días) te ofrecen más tiempo para descansar. Los días de trabajo presencial favorecen la coordinación y la formación de vínculos emocionales. El teletrabajo te aporta días de mayor concentración.

Olvídate del café. Las nuevas herramientas de mejora de la productividad individual son el descanso, la risa, el silencio, la meditación y los deportes de riesgo.

Los problemas de la jornada continua de 30 horas

Hemos visto que la jornada que mejor se adapta a nuestro sector es la jornada continua de 30 horas con teletrabajo parcial. Varias empresas han intentado adoptar este esquema, pero los intentos han fracasado. Paradigma Digital lo intentó en 2016 pero tuvo que volver a la jornada normal en 2018. ¿A qué se debe esto?

En todos los casos, la adopción de la jornada continua mejoró la productividad individual y la satisfacción de los trabajadores. ¿Qué fue entonces lo que empujó a las empresas a dar marcha atrás? ¿Por qué esa mejora de la productividad individual no se tradujo en una mejora de la competitividad empresarial?

Varios factores pueden explicarlo:

Gestión de los esfuerzos puntuales.

Con una jornada reducida, ¿Qué sentido tiene hacer sobreesfuerzos? ¿No estamos montando todo este esquema para tener mas tiempo libre?

Ante una crisis puntual, es sencillo prolongar la jornada tradicional hasta las 50 o 60 horas semanales. Pero en la jornada continua, la comida marca una frontera muy clara entre trabajo y descanso.

Uno de los requisitos para el éxito de cualquier jornada reducida es que los clientes no sufran impacto en la calidad del servicio. Es inadmisible que no se puedan atender crisis por las tardes porque no queda nadie trabajando.

Esto puede explicar el éxito relativo de los esquemas de cuatro días frente a los de jornada reducida. Igualmente se reducen las horas semanales, pero es más sencillo gestionar incidencias y crisis. Solo tienes que pedir a la mitad del equipo que trabaje de lunes a jueves, y a la otra mitad que lo haga de martes a viernes.

Capacidad del equipo de management

La principal función de la dirección y los mandos intermedios es el control y seguimiento de los procesos mediante interminables reuniones. Si la plantilla no está operativa, no se pueden reunir con nadie.

Este es uno de los problemas que las empresas reportan de forma recurrente. Con la jornada continua de 30 horas, los gestores pierden buena parte de su capacidad de dirección. La lista de problemas pendientes crece hasta hacerse ingobernable.

Aquí también funciona mejor la jornada de cuatro días. Los gestores siempre tienen al menos a una parte de la plantilla disponible para reuniones.

Apoyo tecnológico a compañeros y otros equipos

Este punto es parecido al anterior, pero aplicado a los expertos tecnológicos.

Como hemos visto, una hora de la persona que mejor conoce el problema puede ahorrar semanas de esfuerzo a todo un equipo. Aquí es donde hay que buscar los incrementos de productividad. Si solo haces tu labor técnica sin relacionarte con nadie, puede que seas muy productivo individualmente, pero la empresa pierde competitividad.

Las horas de baja productividad son la ocasión perfecta para ayudar a los compañeros, formar a los recién incorporados o aportar tu conocimiento en otra de esas aburridas reuniones con jefes de proyecto.

Resumen

El trabajo técnico tiene muchas facetas:

  • Tu trabajo técnico.
  • Atención a crisis e incidencias puntuales.
  • Apoyo a los compañeros.
  • Creación y clarificación de la especificación.
  • Desarrollo de vínculos emocionales.
  • Apoyo a la dirección.
  • ...

El desafío es encontrar un esquema que permita desarrollar todas ellas disminuyendo la carga de horas semanales.

En teoría debería funcionar la jornada continua de 30 horas, combinando teletrabajo y actividad presencial. En la práctica se están consiguiendo mejores resultados con la jornada de 4 días.

¿Acabaremos teniendo fines de semana de tres días?


Los postit, quizás la herramienta más conocida de Scrum

Factores del éxito en los proyectos informáticos

Factores del éxito en los proyectos informáticos

¿Cuáles son los principales factores que influyen en el éxito en los proyectos informáticos?

La metodología por si misma no basta para explicar el éxito o el fracaso de los mismos. Hemos participado en muchos proyectos exitosos que no seguían ninguna metodología formal. También en proyectos con fuertes retrasos y  sobrecostes gestionados con diferentes metodologías; CMMI, Waterfall, ITIL y también Scrum.

¿Cuáles son entonces los principales factores que influyen en el éxito de un proyecto informático?

Desde nuestra experiencia, y por orden de importancia:

  1. Experiencia previa en el proyecto. Los proyectos de mantenimiento evolutivo tienen una tasa de éxito muy superior, porque tanto el equipo de desarrollo como el de gestión conocen los requisitos funcionales.
  2. Tamaño del proyecto. Los proyectos pequeños son más exitosos porque pueden abordarse con un equipo reducido. Esto facilita la coordinación de los participantes y acelera la construcción de los requisitos funcionales.
  3. Liderazgo. Si el Jefe de Proyecto domina los fundamentos de la gestión de proyectos, no sólo mejora la productividad. Puede cambiar la precepción de éxito o fracaso del mismo.
  4. Metodología. Los proyectos gestionados con SCRUM tienden a ser más exitosos. Sobre todo porque SCRUM, como los buenos líderes, cambia la definición de éxito de un proyecto.

La experiencia previa y el tamaño del proyecto vienen impuestos por las circunstancias y no podemos gestionarlos.

Sin embargo, liderazgo y metodología son factores clave para el éxito de los proyectos informáticos que si están dentro de nuestra esfera de influencia. Por eso los estudiamos en nuestro méntoring Novanotio Certified.

Liderazgo

Los cuatro principios básicos de la gestión de proyectos informáticos se condensan en cuatro sencillas frases. Son todo lo que necesitas conocer para liderar equipos:

1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

2ª ley. One project, one team, one site.

3ª ley. Presión x Talento = Constante.

4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste

Estas 35 palabras son el credo de todo buen Jefe de Proyecto. En este artículo explicamos con más detalle su contenido y cómo utilizarlas.

Metodología

La metodología elegida para gestionar el proyecto también es importante.

Últimamente cobran especial relevancia las metodologías ágiles, con SCRUM a la cabeza. Hay cientos de libros y artículos sobre SCRUM que seguramente ya habrás leído. Solo añadiremos algunas reflexiones que consideramos importantes:

Las empresas cometen una y otra vez los mismos errores al implantar Scrum. Esta lectura de tres minutos evitará que caigas en las mismas trampas para novatos.

Es importante que conozcas los fundamentos de Scrum para implantarlo con éxito en tu organización. Si no entiendes estos fundamentos, vas a implantar Scrum como si fuera una religión. Y tus proyectos no mejorarán.

¡Mucha suerte en la gestión de tus proyectos!


Un emprendedor es aquel que acierta en la diana que nadie más ve

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

Puedes perder mucho dinero si estás pensando en emprender y no conoces la diferencia entre un empresario y un emprendedor.

Eso le ocurrió a algunos de nuestros ex-consultores. Profesionales brillantes, con buenas ideas y excelente capacidad de desarrollo, que se lanzaron al mundo del emprendimiento. Crearon fantásticas start-up pero las gestionaron como si fueran empresas. Y descubrieron por las malas la diferencia entre empresarios y emprendedores.

Por eso hemos añadido esta sesión a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified. Para preparar a los consultores de novanotio que en algún momento de su carrera decidan crear su propia start-up.

Son tres ideas muy sencillas, pero por su transcendencia nos ha parecido importante compartirlas con la comunidad tecnológica.

Lo que dicen otros post sobre las diferencias entre emprendedores y empresarios

Hay centenares de post sobre este tema, algunos francamente buenos, pero no aciertan a poner el dedo sobre la llaga correcta.

Una forma de diferenciarlos suele ser argumentando que un empresario está trabajando en un entorno conocido en el que ya hay un mercado definido y una competencia y un emprendedor es aquel que abre un nuevo camino, en el que no hay competencia y trabaja contra la incertidumbre.

Otra de las diferencias que se marcan habitualmente es la innovación pero ¿Podemos decir que ningún empresario innova cuando monta una empresa?

A veces lo que se tiene en cuenta es el tiempo. Emprendedor sería alguien que monta un negocio que antes no existía y empresario es el que tiene un negocio desde hace años, pero ¿Cuándo pasaría un emprendedor a ser empresario? ¿Cuándo hubiesen pasado 2 ó 3 años? ¿Cuándo el negocio esté consolidado?

Quizás la definición más aproximada que he encontrado propone que el empresario trabaja para conseguir beneficios, mientras que el emprendedor busca la transformación de la sociedad, ‘dejar huella en el universo’.

Los empresarios buscan beneficios, los emprendedores buscan financiación

La verdadera -y peligrosa- diferencia entre emprendedores y empresarios es su definición de éxito.

Para un empresario, el éxito es la cuenta de resultados, PyG, EBITDA, bottom line, o como quieras llamar a los beneficios. Punto.

Apuesta su capital y crea una organización con el único propósito de ganar dinero año tras año.

Sin embargo, para un emprendedor, el éxito es cuánto dinero ha conseguido de los inversores. Punto.

Le da igual el volumen de negocio, el margen bruto, los beneficios o el número de usuarios.

La start-up de coches eléctricos Rivian pudo levantar seis mil millones de dólares y alcanzar el éxito sin hacer una sola venta, sin tener un sólo usuario y con pérdidas multimillonarias.

Cuando eres un emprendedor sólo vives para la siguiente ronda de financiación. Si consigues el dinero, dispones de unos meses mas. Si no lo consigues, mueres. Y la tasa de mortalidad es del 99%.

Los empresarios invierten su dinero, los emprendedores el de otros

Y esto es lo que repetimos una y otra vez a los consultores de novanotio . Si creas una start-up nunca la financies ni con tu tiempo ni con tu dinero. Si lo haces, lo estás tirando a la basura en el 99% de los casos. Eso no es riesgo, eso es certeza.

Si tienes una buena idea, busca financiación en el mercado de capital riesgo. Si no lo consigues, o bien no eres un buen vendedor, o bien la idea no era tan buena. En ambos casos, has ahorrado un montón de tiempo, dinero y energía que estarán mejor empleados en tu familia y en tu hipoteca.

Los empresarios buscan el break-even, los emprendedores la venta de su start-up

El break-even es ese momento mágico en que los ingresos superan a los costes, y comienzan a generarse beneficios.

Pero recuerda, los beneficios son el coto privado de los empresarios. Los emprendedores no buscan beneficios, buscan inversores.

Cuando recibas la oferta adecuada, vende todas tus acciones y monetiza tu esfuerzo. Si rechazas la oportunidad porque quieres transformar tu start-up en una empresa, lo perderás todo en el 99% de los casos.

EL EXITO con mayúsculas es levantar tres o cuatro rondas de financiación y luego vender tu start-up a un gigante empresarial.

Entonces ¿Cómo ganar dinero en el mundo del emprendimiento?

Para ganar dinero en el mundo del emprendimiento solo hay dos caminos.

El primero es el que ya hemos comentado. Ten una idea. Encuentra financiación. Ponte un salario. Trabaja duro. Busca más financiación. Vende tu start-up. Si las cosas salen mal, alguien está pagando tu nómina. Si salen bien, das la campanada. El riesgo es de otros, el dinero tuyo.

El segundo es invertir en un centenar de start-ups. Por pura estadística una de ellas triunfará. Aparecerá una gran empresa dispuesta a comprar tus acciones. Las plusvalías cubrirán las pérdidas de los noventa y nueve fracasos y todavía quedará un buen pellizco para ti.

Para continuar sobre este tema

Dejo algunos enlaces internos a nuestra web que quizás te interese visitar si estás pensando emprender en el futuro.

El primero de ellos es a nuestro proceso de mentoring Novanotio Certified, en el que explicamos a nuestros consultores cómo gestionar proyectos, cómo liderar equipos, o como dirigir start-ups.

El siguiente es a nuestras ofertas de trabajo. ¿Te apetece continuar tu carrera profesional en uno de nuestros proyectos y participar en nuestro proceso de mentoring? Espero que encuentres alguna perfecta para ti.

Quiero preparar un artículo sobre aspectos morales del emprendimiento. Quizás estas ‘huellas en el universo’ están manchadas de barro. Si estás interesado en este tema, envíame tus opiniones a juandiego.lopez@novanotio.es.

Y por supuesto, te invito a que leas algunas entradas más de nuestro blog, en el que poco a poco estamos volcando nuestras experiencias de veinticinco años en el mundo de la tecnología.


Como destruir equipos de trabajo

10 formas de destruir un equipo de trabajo

10 formas de destruir un equipo de trabajo

En este artículo vamos a explicar cómo el comportamiento del Jefe de Proyecto puede destruir un equipo de trabajo.

Y la mala noticia es que todos empezamos siendo Jefes de Proyecto mediocres. Llegar a ser un buen líder requiere muchos años de práctica, y dominar unos conocimientos que no nos enseñan en las facultades de ingeniería.

Estos son los diez errores que vas a cometer con más frecuencia la primera vez que consigas una promoción:

1. Enfadarte y gritar.

Es la forma más rápida de destruir la motivación de un equipo. Educa tu amígdala, el autocontrol es fundamental para el liderazgo.

2. Feedback negativo

Si la anterior es la más rápida, ésta es la más frecuente. Dar feedback a tus consultores sólo cuando algo sale mal destruirá su confianza y su motivación. El feedback positivo es LA HERRAMIENTA de los líderes.

3. Presión

Un sobreesfuerzo prolongado destruye la motivación y dispara la rotación. ¿Cuando tu cliente te exija resultados inmediatos, qué otra cosa puedes hacer?

4. Productos de baja calidad

Los consultores quieren sentirse orgullosos de su trabajo. ‘Hay que entregar lo que sea’ no estimula el compromiso.

5. Consultores que trabajan para dos proyectos

La tentación es grande. En su proyecto no tiene mucha carga de trabajo, podría ayudar también en otro que va retrasado…

Tarde o temprano tendrá tareas urgentes en ambos, y tendrá que desatender uno de ellos.

6. Consultores que están separados físicamente

¿Qué puedes hacer?, la mitad del equipo que te han asignado está en otra ciudad…

Para que se formen vínculos emocionales son necesarias las interacciones personales. Si no hay contacto frecuente no se desarrollan las relaciones de confianza. Y el proyecto se retrasará.

7. Más consultores

¡Estamos creciendo! ¡Necesito más consultores!

Las nuevas incorporaciones pueden destruir tu equipo. Si no alcanzan el ritmo de los demás, o están quemados por su experiencia pasada en la empresa, establecerán el nuevo estándar de rendimiento.

8. Falta de confianza en tu equipo

Hay muchas formas de demostrar falta de confianza:

  • Ocultar información al equipo. Es absurdo, tarde o temprano se van a enterar y perderás tu credibilidad como líder.
  • Micromanagement, revisar minuciosamente todo su trabajo o imponerles cómo hacer cada tarea.
  • Supervisión visual. Controlar qué hacen en cada momento.

9. Reuniones de ego

Son ceremonias en las que, uno a uno, los técnicos te rinden cuentas en presencia de todos los demás. Es una pérdida de tiempo que demuestra tu nerviosismo.

10. Burocracia

¡Hay que seguir los procedimientos! Y un procedimiento significa:

  • Una vez pasó algo y no queremos que se repita.
  • Los que sabemos ya hemos pensado en esto.
  • Esta es la mejor forma de hacer las cosas
  • Te pagamos para que trabajes, no para que pienses.
  • No confiamos en tu criterio.

Es mejor utilizar las buenas prácticas, formas de hacer el trabajo que han demostrado su validez, pero que eres libre de adaptar a tu estilo

Conclusión

Cuando te promocionen a Jefe de Proyecto harás varias cosas de esta lista. Es normal, forma parte del proceso de aprendizaje y esperamos que poco a poco mejores como líder.

Para acelerar el proceso, a todos nuestros consultores les damos nuestro curso ‘Novanotio Certified‘, para que esa transición de jefe mediocre a líder sea lo más rápida e indolora posible. Esto que has leído es una de las sesiones de nuestro curso. Y una de las más divertidas, porque todos han sufrido en primera persona alguno de estos comportamientos.

Si en el futuro deseas liderar un equipo, puede ser una buena idea vivir una experiencia novanotio, ser parte de nuestra plantilla y formarte con uno de nuestros coordinadores. Aquí te dejo el enlace a nuestras ofertas,  espero que encuentres alguna perfecta para ti.


Las salidas profesionales de la ingeniería informática se entrelazan entre si y son transversales unas a otras

Salidas profesionales de la ingeniería informática

Salidas profesionales de la ingeniería informática

En esta serie de artículos vamos a analizar las posibles salidas profesionales de la ingeniería informática.

Hemos incluido este tema en nuestro mentoring Novanotio Certified porque buena parte de los jóvenes consultores no tienen claro hacia dónde orientar su trayectoria. Quieren más responsabilidad y, por supuesto, quieren mas dinero. Pero no tienen claro a qué responsabilidad se refieren. Ni cuánto les va a costar ese dinero.

Cuando les preguntamos, la mayor parte responde que quieren llegar a ser ‘responsables de proyecto’ o ‘gurús tecnológicos’. Como veremos, hay varios tipos de ‘responsables de proyecto’. Y también algunos riesgos en la carrera de los ‘gurús tecnológicos’.

Estas son, a grandes rasgos, las cuatro posibles vías profesionales de los ingenieros informáticos.

La carrera tecnológica pura

Nunca te va a faltar trabajo.

Es la puerta de entrada. Todos empezamos programando, administrando sistemas o haciendo hacking ético.

Es también la trayectoria profesional más agradecida. Todos los años incrementas tus conocimientos y tu valor para el mercado. Cada vez eres capaz de asumir retos más complejos. Todas las semanas recibes docenas de ofertas laborales. Tengas la edad que tengas nunca te va a faltar trabajo. ¿No es  genial?

Lo difícil de la carrera tecnológica es no salirse de ella. Frases como ‘Hazte cargo de estos becarios’ o ‘Acompáñame a visitar al cliente’ son resbaladizos toboganes por los que alejarte de la consola.

Con perseverancia, pasarás de Becario a Consultor Junior, Consultor Senior y, finalmente, Especialista Tecnológico. Hay algunos baches al final del camino, en este artículo te explicamos por qué tu salario como Especialista Tecnológico tiene un límite.

Los líderes técnicos

La carrera que se desvanece

El liderazgo tecnológico es una de las trayectorias preferidas por los jóvenes consultores. Diseñar los sistemas y ayudar a los equipos técnicos a construirlos.

Aquí se llega con poco de paciencia. Con la rotación de nuestro mercado, cuando llevas cuatro o cinco años desarrollando un módulo eres quien mejor lo conoce. Cuando se incorporan nuevos programadores, ¿quién mejor que tu para explicarles por dónde empezar?

El rol de Analista-Programador es el punto de entrada al liderazgo tecnológico. Y tiene algunos riesgos que explicamos en esta entrada del blog.

¿Qué ocurre en el siguiente paso? Cuando te conviertes en el líder técnico de todo un gran proyecto, conoces muy bien tu módulo y desconoces todos los demás. Ya no puedes ayudar al resto del equipo en su labor técnica.

A partir de aquí, creces en el conocimiento funcional de los sistemas, pero desconoces los detalles de su implementación.  Jefes de Programa, CIOs, CISOs y CTOs son líderes técnicos que cada vez saben menos de tecnología.

Por eso el liderazgo tecnológico es una carrera que se desvanece. En el proceso de desarrollo Scrum, la responsabilidad del diseño es de los squads de desarrollo. En buena parte de las empresas, los CIOs, CISOs y CTOs ya no reportan al CEO sino al director de operaciones.

Los gestores

A mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

La carrera de gestión es la gran desconocida. En el imaginario colectivo, las funciones del Jefe de Proyecto se mezclan y confunden con las de los líderes técnicos. Buena parte de los gestores creen que su responsabilidad incluye el diseño funcional y la arquitectura del sistema. Error.

El Jefe de Proyecto es en realidad un firewall. Sus tres desconocidas funciones son:

  • Cobrar al cliente cuando todavía queda muuucho por hacer.
  • Proteger a los técnicos de la presión del cliente.
  • Motivar a los consultores y mediar en sus conflictos.

Ya lo se. Si tenéis algo de experiencia, casi puedo escuchar vuestras risas según escribo estas palabras.

Como veis, son necesarias habilidades de psicología y negociación. Vuestros preciosos conocimientos técnicos no os van a servir de ayuda. Las únicas matemáticas que vais a usar son los tantos por ciento.

Por encima del Jefe de Proyecto aparecen las figuras del Gerente y finalmente el Director de Operaciones, también conocido como COO. Más capacidad de negociación, más tantos por ciento y menos ofertas de trabajo. En el área de gestión, a mayor responsabilidad, menor empleabilidad.

Las ventas

Aquí

En una empresa, no pasa nada hasta que alguien vende algo. La función de ventas es el motor de la empresa.

En este área son fundamentales las habilidades de comunicación y de influencia. Tu trabajo se resume en mirar a tu cliente a los ojos, señalar la línea de puntos y decir ‘aquí’. Si estampa su firma, te has ganado tu comisión y toda la empresa se pone en marcha.

Pero antes de esa firma sobre la línea de puntos tienes que superar algunos obstáculos.

  • Debes convencerle de que tu organización posee los conocimientos para poder ayudarles. Te ayudará haber pasado unos años en el área técnica.
  • Tendrás que mejorar los precios de la competencia. ¿Cómo pueden ir siempre por debajo de costes?

Llegará un momento en que, para conseguir tu comisión, aceptarás plazos imposibles y presupuestos ridículos. No vas a tener muchos amigos en el resto de la compañía.

Sobre Preventas, Business Analyst y Account Managers aparece el Director de Desarrollo de Negocio o CBDO. Su misión es consolidar los mercados ya conquistados y descubrir nuevos nichos de oportunidad. Todo un reto en un sector que está en permanente revolución tecnológica.

¿Qué carrera es mejor para mi?

Ahora ya conoces las cuatro salidas profesionales de la ingeniería informática. ¿Cómo decidir cual es la más adecuada para tí?

Los programadores estamos acostumbrados a la estrategia de prueba y error. Pruebas un área y, si no te gusta, vuelves a la programación.

No es tan sencillo. La responsabilidad es una droga que crea dependencia. Una vez que la has probado no es fácil dejarla. Conozco pocos casos en que, tras una mala experiencia, alguien haya solicitado un paso atrás.

En este artículo explicamos cómo descubrir qué carrera puede ser la mejor para ti, usando el test de fortalezas de Gallup. Quizás deberías leerlo antes de deslizarte por alguno de los toboganes.

¡Mucha suerte en tu aventura profesional!


Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos

Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos

Las cuatro leyes de la gestión de proyectos tecnológicos.

Estas cuatro sencillas reglas son la base de la gestión de proyectos tecnológicos.

Son solo 35 palabras, pero necesitarás algunos años para dominarlas y aplicarlas correctamente. Si deseas convertirte en un buen Jefe de Proyecto, serán tu credo. Apréndetelas de memoria y practícalas cada día.

1ª ley. Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

La primera ley es la responsable de que fracase el 80% de los grandes proyectos informáticos en todo el mundo. Esta cifra se mantiene estable desde los años 60 hasta hoy. Las nuevas herramientas de desarrollo y las diferentes metodologías no han conseguido mitigar este desastre.

Nos avisa de que el cliente no puede saber lo que quiere. Los sistemas informáticos son demasiado complejos. La especificación siempre estará incompleta. Por eso son inciertas.

Nos advierte de que no existe un lenguaje de alta precisión para comunicar las instrucciones técnicas. Los arquitectos disponen de los planos, un lenguaje de muy alta precisión. Los ingenieros informáticos sin embargo usamos el lenguaje natural, que es interpretable. Por eso son imprecisas.

Nos alerta de que un proyecto nunca termina. Siempre quedan errores que corregir y mejoras por implementar. ¿Alguna vez has puesto la última línea de código de un programa? Por eso son infinitos.

Cómo usar la primera ley:

  1. Especifica menos y haz más prototipos.
  2. Relaciónate más con tu cliente.
  3. No discutas el significado de un párrafo.
  4. ¡Haz que abone las facturas cuando todavía queda mucho por hacer!

2ª ley. One project, one team, one site.

Como el cliente no puede saber lo que quiere, y no disponemos de un lenguaje de alta precisión, las relaciones personales cobran especial relevancia.

La especificación se construye según avanzan los desarrollos, y los vínculos emocionales son la clave para distribuir ese conocimiento.

La segunda ley nos indica cómo construir esos vínculos. Los analistas funcionales, programadores, testers e incluso el cliente deben estar en la misma sala. Y mucho mejor si cada consultor trabaja en exclusiva para el proyecto.

Las software labs, las organizaciones matriciales y los equipos distribuidos son ineficientes.

Un apunte de Franz Hassmann, CTO de BBVA Next. Mejor si los equipos son pequeños, de entre 5 y 9 componentes.

3ª ley. Presión x Talento = Constante.

Durante miles de años hemos dirigido organizaciones gestionando la presión. Con el nacimiento de la informática necesitamos, por primera vez en la historia, gestionar el talento.

La tercera ley anticipa que si incrementas la presión de trabajo, disminuye el talento y los desarrollos se retrasan.

Así que olvídate de los bonus por objetivos y de exigir horas extras. Esas son herramientas de gestión de la presión.

Debes gestionar el talento. Ofréceles retos. Usa el feedback positivo. Bloquea la presión del cliente y deja que el equipo encuentre su ritmo de trabajo.

4ª ley. Alcance, Plazo y Calidad. Si fijas dos de ellas, la tercera se degrada porque es la variable de ajuste.

Recuerda, las especificaciones son infinitas.

Así que algo tienes que sacrificar. Puede elegir entre el alcance (entregar menos producto), el plazo (retrasar las entregas) o la calidad (entregar algo sin apenas pruebas).

La cuarta ley nos propone que alcance, plazo y calidad están interrelacionados. Si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.

Nunca, nunca, nunca sacrifiques la calidad. Nunca fijes alcanzo y plazo.

SCRUM por ejemplo fija plazo y calidad, el alcance queda indeterminado. Se factura por cada sprint.

TIME & MATERIAL, los servicios profesionales de toda la vida, fijan alcance y calidad, y es el plazo el que queda indeterminado. Se factura mensualmente por el esfuerzo dedicado.

Si haces PROYECTOS CERRADOS, perderás dinero en el 80% de los contratos.

Enlaces de interés

Son solo cuatro reglas sencillas de aprender. Sin embargo, muchas organizaciones todavía preparan extensos documentos funcionales, deslocalizan parte de los equipos y trasladan la presión del cliente a sus desarrolladores.

Os dejo los enlaces a las fuentes de las cuatro leyes. Si comprendéis los fundamentos de cada una de ellas, os será más sencillo  adaptarlas a vuestra organización.

La primera ley tiene su origen en ‘The mythical man-month’ de Brooks. Quizás el primer libro sobre ingeniería del software. Escrito a finales de los sesenta y una referencia obligada a día de hoy. Se complementa con ‘Introducción a la PNL’ de Seymour, un libro sobre psicología del lenguaje.

La segunda ley procede del fantástico libro ‘Peopleware’ de DeMarco. Posiblemente el primer ensayo sobre programación y productividad. Muy entretenido.

La tercera ley procede de un clásico sobre la motivación. ‘Drive’ de Daniel H. Pink. Igualmente divertido y ágil.

La cuarta ley procede tanto del libro de Brooks como de ‘Agile Software Requirements’ de Dean Leffingwell. No son fáciles ninguno de los dos, pero merece la pena el esfuerzo.

Te animo a compartir con todo nuestro sector tus experiencias en los proyectos en los que has participado. ¿Se han cumplido las cuatro leyes? ¿Añadirías alguna más?

¡Suerte en tu carrera de gestión de proyectos tecnológicos!


Domina los fundamentos de Scrum y multiplica tu valor en el mercado

Fundamentos de SCRUM

Fundamentos de SCRUM

Es importante que domines los fundamentos de SCRUM si quieres implementar con éxito esta metodología.

Seguramente ya has leído libros y blogs que explican los diferentes procesos de SCRUM. El desarrollo en sucesivas iteraciones o sprints, el daily, el Sprint Planning, la retrospective, etc.

Si no conoces los fundamentos de SCRUM, lo mas probable es que cometas los mismos errores que la mayor parte de las organizaciones. Acabarás por implementar SCRUM como si fuera una religión y apenas conseguirás mejorar la productividad.

En novanotio defendemos que hay cuatro sencillas reglas que ayudan a gestionar con éxito los proyectos tecnológicos. Es una buena idea que revises nuestro artículo sobre las cuatro leyes antes de continuar con esta lectura.

En esta entrada vamos a analizar las relaciones entre las cuatro reglas básicas y los procesos de la metodología. Una vez que comprendas los fundamentos de SCRUM, estarás mejor preparado para implementarla en tu organización.

Relación entre SCRUM y la 1ª ley.

Las especificaciones son inciertas, imprecisas e infinitas.

La primera ley nos advierte tres cosas:

– Que el cliente no puede saber lo que quiere. El tiempo invertido en especificar suele ser tiempo perdido.

– Que una especificación redactada en lenguaje natural (castellano, inglés, alemán, etc.) es interpretable.

– Que no es posible finalizar los trabajos. Siempre queda algo por hacer.

¿Cómo responde Scrum a estos tres desafíos?

– El diseño es muy liviano; los requisitos se capturan en Epics, Features e Historias de Usuario, cuya extensión es de un párrafo.

– Para interpretar la especificación, se incorpora al squad un representante del cliente, el Product Owner,

– El Product Owner prioriza los trabajos para que el Retorno de Inversión sea el mayor posible, dentro del presupuesto.

Relación entre SCRUM y la 2ª ley.

One Project, One Team, One Site.

La segunda ley dice que para mejorar la productividad, todo el equipo de trabajo, incluido el cliente, debe estar en una única oficina y dedicarse en exclusiva al proyecto. La convivencia construye vínculos emocionales y relaciones de confianza que son imprescindibles.

¿Cómo construye Scrum los equipos?

En Scrum, los squads de desarrollo están formados por entre cinco y nueve consultores, cuyos puestos de trabajo están próximos entre sí. El Product Owner, que es el representante del cliente, es un miembro más del equipo.

Relación entre SCRUM y la 3ª ley.

Presión x Talento = Constante.

Talento y presión son antagónicos. Cuando uno crece, el otro disminuye.

La tercera ley nos recuerda que en el desarrollo de software debemos priorizar el talento sobre la presión. La velocidad de desarrollo depende del número de buenas ideas, no del número de horas de la jornada.

¿Cómo fomenta Scrum el talento?

Para eliminar la presión, en Scrum no es obligatorio completar todas las Historias planificadas para el sprint. Algunos desarrollos no superan los test y vuelven al backlog.

Relación entre SCRUM y la 4º ley.

El triángulo de Acero.

La cuarta ley nos enseña que Alcance, Plazo y Calidad están relacionados de tal forma que, si fijas dos de ellos, el tercero se degrada.

Tradicionalmente un contrato fija el alcance y el plazo. ¿El resultado? El 80% de los grandes proyectos son un fiasco.

Así que, como cliente, debes elegir entre:

– Sacrificar el Alcance. Ciertas funcionalidades no se construirán.

– Sacrificar el Plazo (y multiplicar el coste). El sistema se entregará muuucho mas tarde de lo planificado.

– Sacrificar la Calidad. El sistema tendrá errores en producción y será complejo de operar.

¿Qué variable sacrificamos en SCRUM?

La metodología SCRUM determina que la variable sacrificada es el Alcance.

La gran aportación de SCRUM es modificar la definición de éxito de un proyecto. Ya no tenemos que cumplir un alcance dentro de un plazo y con una buena calidad. Cosa que, por cierto, es imposible.

Éxito es conseguir el mayor retorno de inversión posible, dentro del presupuesto y en un plazo acotado.

¿Puedo mejorar la eficiencia sin usar Scrum?

Si conoces los fundamentos de Scrum, puedes utilizar los principios básicos de gestión de proyectos y mejorar el rendimiento de tus proyectos sin necesidad de implementar la metodología.

Pero SCRUM es la palabra de moda. ¡Aprende a implementar esta metodología y tu valor para el mercado se multiplicará!


Es hora de cambiar de puesto. Te ayudamos a descubrir que roles se te dan mejor usando el test de fortalezas de Gallup

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

Cómo orientar tu carrera profesional usando el test de Gallup

En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción

Estás haciendo un gran trabajo como programador, y como premio te han propuesto cambiar de actividad. Quizás te han pedido que lideres a un grupo de consultores. O tal vez que asistas a una reunión de ventas.

En el entorno tecnológico es fácil tener una primera promoción. Descubrirás que hay roles que te son tan naturales cómo respirar y otros en los que, a pesar de tu esfuerzo, sólo recibes disgustos. ¿Cómo saber si la jugosa manzana que te ofrecen está envenenada?

El test de fortalezas de Gallup

Vamos a estudiar cómo orientar tu carrera profesional usando el test de fortalezas de Gallup. Si todavía no lo has hecho tienes el enlace aquí. Considera estos veinte dólares como una de las mejores inversiones de tu vida.

Este test te descubre tus principales fortalezas, es decir, los tipos de talento que has desarrollado de forma natural. Gallup distingue entre treinta y cuatro fortalezas que se agrupan en cuatro ámbitos:

  • Fortalezas de ejecución. ¿Qué es lo siguiente que tengo que hacer? Si tu única recompensa es un trabajo bien hecho o no puedes dejar una tarea a medias, eres un auténtico ejecutor.
  • Fortalezas de pensamiento. ¿Cuál es la mejor forma de hacer las cosas? Si no puedes dejar de estudiar o tienes una potente capacidad analítica eres todo un pensador.
  • Fortalezas de relación ¿Cómo construyo relaciones? Si rápidamente sabes cómo son las personas, o para ti lo más importante es el ambiente de trabajo, tienes este tipo de fortalezas.
  • Fortalezas de influencia. ¿Cómo consigo convencer a los demás? Si siempre tienes en la boca la palabra adecuada considérate un influencer.

¿Qué fortalezas ayudan a desempeñar los distintos roles tecnológicos?

No todos los roles tecnológicos precisan de las mismas fortalezas. Según el resultado de tu test de Gallup, te sentirás más cómodo en unos u otros puestos.

Si tus fortalezas son de pensamiento y relación

En los primeros test de Gallup que realizamos, descubrimos que los mejores programadores combinaban fortalezas de pensamiento y relación.

Pronto nos dimos cuenta que, para programar, los vínculos emocionales son muy importantes, porque facilitan la construcción de las especificaciones y la coordinación de las tareas.

En resumen, si tus principales fortalezas son de relación y pensamiento, la programación se te dará bien de forma natural.

Si tus fortalezas son de pensamiento

Sin embargo, si la mayoría son de pensamiento, estarás más cómodo en roles con más complejidad y menos relación, como la administración de sistemas o la ciberseguridad.

Si tus fortalezas son de relación

Si tus fortalezas son sobre todo de relación, busca trabajos donde tengas que estar en contacto con el cliente. Los roles de soporte combinan una parte de conocimiento técnico y mucha relación con los usuarios de las aplicaciones y sistemas.

Si tus fortalezas son de relación e influencia

Si a las fortalezas de relación se suman las de influencia, tu sitio está en el área de ventas. Aquí tu misión es crear un vínculo con el cliente y convencerle de que ponga una firma. ¡Como pueden pagar esas comisiones por un trabajo tan sencillo!

Si combinas fortalezas de pensamiento e influencia

La combinación de pensamiento e influencia es interesante para liderar equipos. Te sentirás cómodo en las posiciones de Líder Técnico, Jefe de Proyecto o Gerente.

Si tus fortalezas son sobre todo de influencia

Cuantas más fortalezas de influencia aparezcan en tu test de Gallup, más cómodo te sentirás con cada ascenso. Director de Operaciones, CIO, CTO… El cielo es el límite.

Si la mayoría de tus fortalezas son de influencia, tu sitio está en la alta dirección. Algunos te llamarán trepa o pisacuellos. Bueno, quizás no has sido el mejor técnico, pero siempre sabes lo que tienes que decir. Y esas fortalezas te empujarán a los roles que empiezan por C.

¿En qué organizaciones encajarás mejor?

Si tus fortalezas son sobre todo de pensamiento, estarás más cómodo en organizaciones con cultura Growth Mindset.

Por el contrario, si son de ejecución o influencia, busca empresas de tipo Fixed Mindset.

En este artículo de nuestro blog analizamos las diferencias entre ambos tipos de liderazgo.

Alinea tu trayectoria con tus fortalezas

Cuando tu trayectoria profesional está alineada con tus fortalezas, te pagan por hacer lo que se te da bien de forma natural. En el caso contrario también puedes hacer un trabajo brillante, aunque a costa de un mayor esfuerzo y desgaste personal.

¿Quieres saber que actividades son mas adecuadas para ti? Envíame el resultado de tu test de fortalezas y te daré algunas ideas para orientar tu carrera.